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   2020年，突如其來(lái)的新冠疫情席卷全球，國(guó)內(nèi)外疫情防控和經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，成了許多企業(yè)舉步維艱的一年。在新的形勢(shì)下，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新增效的同時(shí)，做好研發(fā)降本，創(chuàng)造更多利潤(rùn)應(yīng)是企業(yè)抵御寒冬的一把利劍。

   大部分制造型企業(yè)80%的產(chǎn)品成本鎖定在設(shè)計(jì)階段，降本增效工作管理絕不僅限于通常理解的財(cái)務(wù)管理過(guò)程，更應(yīng)貫穿到產(chǎn)品規(guī)劃、平臺(tái)戰(zhàn)略、客戶(hù)需求管理、價(jià)值工程、供應(yīng)鏈管理等等全過(guò)程領(lǐng)域的。本課程將從價(jià)值管理出發(fā)，綜合利用價(jià)值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的平臺(tái)規(guī)劃、價(jià)值分析VA、質(zhì)量功能展開(kāi)QFD、目標(biāo)成本設(shè)定/分解和設(shè)計(jì)、系統(tǒng)思考等方法，系統(tǒng)化地為學(xué)員提供全生命周期成本優(yōu)化的能力。

 

產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)、工程總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品規(guī)劃經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、工程經(jīng)理、成本分析工程師、研發(fā)工程師、設(shè)計(jì)工程師、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人等

 

案例：若干領(lǐng)先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比

－兩種不同的經(jīng)營(yíng)方式及其轉(zhuǎn)變

－創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營(yíng)：重增長(zhǎng)輕盈利

－價(jià)值型經(jīng)營(yíng)：增長(zhǎng)和盈利并重

－什么是產(chǎn)品價(jià)值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系

－成本領(lǐng)先是波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的源泉之一

案例：Apple成本領(lǐng)先和差異化/價(jià)值戰(zhàn)略并不矛盾

－iPhone的成本分析

－成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實(shí)體的概念及其相互關(guān)系

－價(jià)值工程及其核心理念：V=F/C

－質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費(fèi)用和制造費(fèi)用

案例：Apple的銷(xiāo)售凈利率為什么高達(dá)25%

－產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構(gòu)成要素

－目標(biāo)設(shè)計(jì)成本的定義和構(gòu)成要素

－企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問(wèn)題

討論：如何將成本理念應(yīng)用于實(shí)際工作中

案例分享：華為公司產(chǎn)品項(xiàng)目管理體系的演變

演練：確定演練研發(fā)項(xiàng)目和關(guān)鍵假設(shè)

 

－從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu) 

－做好市場(chǎng)、產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭 

案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構(gòu) 

－對(duì)細(xì)分市場(chǎng)共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)的最基礎(chǔ)工作 

小結(jié)：建立成本優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期、中期和短期策略 

－各部門(mén)緊密合作是成本卓越的組織保障 

案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構(gòu) 

－研發(fā)體系財(cái)務(wù)方面的典型KPI指標(biāo) 

－產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)典型KPI總攬 

－產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)和成本強(qiáng)相關(guān)典型KPI指標(biāo) 

案例：從成本管理角度對(duì)比公司開(kāi)發(fā)流程和IBM/華為IPD流程 

案例：從成本管理角度對(duì)比公司開(kāi)發(fā)流程和三星/Intel PLC流程 

－財(cái)務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)兩條主線(xiàn)銜接起來(lái) 

－目標(biāo)成本管理過(guò)程及其與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的關(guān)系 

－相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動(dòng)

 

目標(biāo)成本定義法 

－如何計(jì)算目標(biāo)成本 

－如何決定產(chǎn)品價(jià)格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價(jià)格策略； 

－如何決定產(chǎn)品利潤(rùn)率: 企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對(duì)手；行業(yè)發(fā)展 

案例：華為在*的“低價(jià)廣告” 

案例：某產(chǎn)品的目標(biāo)成本設(shè)定 

實(shí)戰(zhàn)演練：設(shè)定目標(biāo)成本，領(lǐng)取目標(biāo)成本達(dá)成任務(wù)

定義目標(biāo)成本 

Step1 取得客戶(hù)信息

－確定客戶(hù)及利益相關(guān)者 

－VOC的分類(lèi)和來(lái)源 

－產(chǎn)品開(kāi)發(fā)考慮要素與客戶(hù) 

－價(jià)值構(gòu)成要素模型 

－理解顧客需求和重要度 

－CCR關(guān)鍵顧客需求

－KJ法與CCR提煉 

－透徹理解顧客需求的層次 

－卡諾模型Kano Model 

－顧客需求的重要性級(jí)別 

－客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估 

互動(dòng)：小組案例演練

Step2 將客戶(hù)需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)要求 

－客戶(hù)需求與技術(shù)要求 

－轉(zhuǎn)化客戶(hù)需求 

互動(dòng)：小組案例演練

Step3 開(kāi)發(fā)客戶(hù)需求與技術(shù)要求之間的關(guān)系 

－關(guān)系矩陣 

－關(guān)系矩陣符號(hào) 

互動(dòng)：小組案例演練 

Step4 在項(xiàng)目范圍內(nèi)選擇客戶(hù)需求 

－區(qū)分技術(shù)措施指標(biāo)及其重要度與工作的優(yōu)先級(jí) 

互動(dòng)：小組案例演練 

Step5 開(kāi)發(fā)客戶(hù)評(píng)估和技術(shù)要求之間的損失函數(shù) 

－建立目標(biāo)分布 

－顧客損失函數(shù) 

－技術(shù)評(píng)估 

－競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估 

－QFD量化評(píng)估方法：客戶(hù)評(píng)估和技術(shù)評(píng)估的合理性 

互動(dòng)：小組案例演練 

Step6 為技術(shù)要求開(kāi)發(fā)目標(biāo)分布圖 

－設(shè)立目標(biāo)分布 

－互動(dòng)：小組案例演練 

互動(dòng)：小組案例演練 

Step7 確定技術(shù)要求的相互關(guān)系 

－相互關(guān)系矩陣 

－完成質(zhì)量屋 

Step8 完成目標(biāo)成本估算

 

分解目標(biāo)成本 

－概念階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn) 

－成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評(píng)估和定性評(píng)估 

討論：產(chǎn)品概念階段目標(biāo)成本分解的深度 

－特別需要關(guān)注的問(wèn)題（Checklist） 

－備選關(guān)鍵部件/器件成本 

－備選產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái) 

－平臺(tái)化策略 

－E2E成本均衡核心要點(diǎn) 

－競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析要點(diǎn) 

案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評(píng)估 

價(jià)值工程優(yōu)化 

－計(jì)劃階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn) 

－價(jià)值工程(VE)在成本管理中的應(yīng)用 

－確定功能的方法：以辦公電腦為例 

－確定功能的其它方法 

－減件-運(yùn)行法 · 系統(tǒng)工程法 · QFD方法 

－基本FAST圖的結(jié)構(gòu) 

案例：電腦的FAST 

－價(jià)值工程法用于設(shè)計(jì)目標(biāo)成本的工作步驟 

－STEP1：功能重要度排序 

－STEP2：零件重要度排序 

－STEP3：確定零件目標(biāo)成本 

－簡(jiǎn)化的設(shè)計(jì)目標(biāo)成本案例 

實(shí)戰(zhàn)演練：針對(duì)選定概念，用價(jià)值工程法設(shè)計(jì)目標(biāo)成本 

小結(jié)：如何在實(shí)踐中使用量化分析方法

 

在零部件設(shè)計(jì)和選擇過(guò)程中應(yīng)用DFC 

－零部件設(shè)計(jì)的功能分析 

－評(píng)估材料和工藝選擇 

－在接近最終形狀零件的模具應(yīng)用中權(quán)衡經(jīng)常性費(fèi)用 

－和非經(jīng)常性費(fèi)用 

－標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)化 

－優(yōu)化設(shè)計(jì)-可制造性設(shè)計(jì)(DFM) 

－評(píng)估材料和工藝選擇 

－生產(chǎn)速度和成本的權(quán)衡 

－材料，制造和模具 

－機(jī)械加工、鈑金、注塑、印刷線(xiàn)路板的DFM原則與指南 

－降低成本的采購(gòu)行為 

－*限度地減少供應(yīng)鏈和物流成本

在裝配設(shè)計(jì)階段應(yīng)用DFC 

－裝配設(shè)計(jì)功能分析 

－考慮裝配設(shè)計(jì)方案的能力 

－(DFA) 可裝配性設(shè)計(jì) 

－DFA的原則和指南 

－關(guān)鍵DFA原則-簡(jiǎn)化 

－避免非經(jīng)常性費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)化 

－防誤裝配 

－裝配過(guò)程和DFA裝配原則 

－握持和導(dǎo)向 

－定位和插入 

－連接和緊固 

－調(diào)整和完工 

－面向測(cè)試的設(shè)計(jì)-設(shè)計(jì)一個(gè)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)試驗(yàn)策略

 

分析與驗(yàn)證目標(biāo)成本 

－開(kāi)發(fā)和驗(yàn)證階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn) 

－材料成本在企業(yè)總成本中的位置 

－材料成本的構(gòu)成：材料成本不等于采購(gòu)價(jià)格 

－成本系統(tǒng)化分析方法介紹 

－成本因果分析 

－成本敏感性分析 

－影響采購(gòu)價(jià)格的因素 

案例：電器元器件采購(gòu)的93%購(gòu)買(mǎi)曲線(xiàn) 

－新增器件帶來(lái)的影響 

－降低材料成本的關(guān)鍵措施 

－杜絕單一供應(yīng)商的方法 

－發(fā)布和生命周期階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)

產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例 

－優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)是新產(chǎn)品推出后的例行工作 

－成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化工作內(nèi)容之一 

－從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本 

－降低物料成本—結(jié)構(gòu) 

－降低物料成本—元器件 

－降低物料成本-平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)化 

－上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟 

案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例 

案例：價(jià)值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例

 

楊老師是資深創(chuàng)新管理、研發(fā)管理和項(xiàng)目管理專(zhuān)家，在思維創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理等領(lǐng)域擁有超過(guò)20年的豐富經(jīng)驗(yàn)。他曾任職多家國(guó)內(nèi)大型制造企業(yè)，從事產(chǎn)品和研發(fā)總經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等工作，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新與開(kāi)發(fā)的實(shí)施和應(yīng)用具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他是上海市培訓(xùn)師聯(lián)合會(huì)常務(wù)理事、上海大成智慧企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新研究中心高級(jí)研究員、上海市思維科學(xué)研究學(xué)會(huì)會(huì)員、MATRIZ國(guó)際三級(jí)認(rèn)證TRIZ專(zhuān)家、*項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)認(rèn)證項(xiàng)目管理專(zhuān)家、*PDMA認(rèn)證新產(chǎn)品研發(fā)專(zhuān)家。

楊老師課程生動(dòng)活潑，靈活調(diào)動(dòng)學(xué)員的創(chuàng)新意識(shí)，有效使用創(chuàng)新方法，結(jié)合學(xué)員自身的行業(yè)、產(chǎn)品和工作特征，極大的激活了學(xué)員在教學(xué)環(huán)節(jié)中的動(dòng)力，同時(shí)為今后工作中發(fā)揮自身的創(chuàng)新能力，靈活應(yīng)用到工作問(wèn)題分析和解決過(guò)程中，為崗位能力提升發(fā)揮作用。

楊老師服務(wù)過(guò)的客戶(hù)包括：萬(wàn)都汽車(chē)零部件、一汽集團(tuán)、科世達(dá)、科勒、博澤電機(jī)、德國(guó)威力、青島海爾、蔚來(lái)汽車(chē)、丹佛斯、騰暉光伏、徠卡、東風(fēng)汽車(chē)、泰科電子、寶軍電子、艾德思奇、歐普照明、威廉姆斯控制系統(tǒng) ，蓋爾瑞孚-艾斯曼 、一汽大眾、國(guó)家核電研發(fā)中心、德力西電器、華勤通信、東風(fēng)德納、TDK、雷士照明、貝親、上汽集團(tuán)、馬鞍山鋼鐵集團(tuán)、杭州柳橋集團(tuán)、永大電梯、寶山鋼鐵、華正新材、航天八院、科美達(dá)電力、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、京東科技、微軟、凱歌信息、泰達(dá)信息、三人行科技等企業(yè)。