若運(yùn)營(yíng)商四合為二，可能會(huì)有很多門店關(guān)閉。取消補(bǔ)貼后渠道門店盈利將成問題，運(yùn)營(yíng)商直營(yíng)渠道也面臨未知。業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向存量和增值時(shí)渠道能否跟隨也是個(gè)問題，同時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)更多新場(chǎng)景，渠道能否應(yīng)對(duì)。實(shí)體門店在疫情后面臨選擇，是延續(xù)過往經(jīng)營(yíng)模式還是創(chuàng)新。手機(jī)店可能面臨的情況。
一、被關(guān)閉。這是大概率事件，實(shí)體門店從混亂到有序、從外部競(jìng)爭(zhēng)到內(nèi)部深挖、從產(chǎn)品買賣到生態(tài)構(gòu)建、從他營(yíng)到自營(yíng)、從單一實(shí)體到全渠道、從粗放到精細(xì)不斷升級(jí)優(yōu)化，若趕不上時(shí)代變化將一事無成。一個(gè)區(qū)域應(yīng)合理規(guī)劃門店數(shù)量，*化資源價(jià)值，讓門店成為運(yùn)營(yíng)商有效觸點(diǎn)，承擔(dān)更多角色，打造本地生態(tài)圈。市場(chǎng)會(huì)倒逼渠道走新路，淘汰低效無用門店，扶持創(chuàng)新門店。
二、被創(chuàng)新。被迫選擇獨(dú)立自主、自力更生的創(chuàng)新模式，這是一種向內(nèi)求變而生的模式，需要通過獨(dú)立思考?？偨Y(jié)本地資源人脈和平臺(tái)數(shù)據(jù)等支撐。創(chuàng)新就是重生，用新的認(rèn)知模式、運(yùn)營(yíng)服務(wù)等讓門店與時(shí)俱進(jìn)。
三、被轉(zhuǎn)型。大浪淘沙的變革中，少數(shù)幸運(yùn)兒會(huì)搭上順風(fēng)車，在頭部企業(yè)引領(lǐng)和幫扶下進(jìn)行新嘗試。這樣的轉(zhuǎn)型可能脫離過去經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，甚至不需要運(yùn)營(yíng)商政策。只要廠商產(chǎn)品好、營(yíng)銷到位，業(yè)務(wù)就能做好。但能真正跟隨的很少。
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