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中國企業(yè)培訓講師
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管人,是技術活

 
講師:林瑜 瀏覽次數(shù):2311
   作者:培訓師林瑜   對于下屬的管理,80%靠技術,20%靠藝術。  也就是說,對下屬的管理,是有方法和技巧可借鑒和使用的。  磨刀不誤砍柴工,先了解方法、技巧,再去管理下屬,事半功倍。 管理下屬行為而不是管理員工感情

  作者:培訓師林瑜

  對于下屬的管理,80%靠技術,20%靠藝術。

  也就是說,對下屬的管理,是有方法和技巧可借鑒和使用的。

 磨刀不誤砍柴工,先了解方法、技巧,再去管理下屬,事半功倍。

管理下屬行為而不是管理員工感情

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工作中,得到的結果都是通過一定的行為累積獲得的。好的結果一定是好的行為組成的,出現(xiàn)壞的結果也可能是在行為的過程某個環(huán)節(jié)出了問題。

我們要去找到到底是哪里出現(xiàn)了問題?為什么會出現(xiàn)這些問題?如何去避免同類的事情同次發(fā)生?

如果是人的問題?那么我們需要去了解下屬具體什么事情不會做,我們就用教導的方法讓其掌握具體的方法,從而改善其工作行為.

相反,很多管理者在工作中發(fā)現(xiàn)不好的結果時,會首先將原因歸為團隊或員工“沒干勁”、“沒有激情”. 于是有人帶下屬唱K、燒烤和各種團隊活動來調動激情,有時候苦口婆心告訴下屬要好好干才有前途,有人會嚴厲地批評下屬以激發(fā)他們的干勁。這就是管理下屬的感情。

管理員工的感情,而非行為,效果往往差強人意。

為什么不是管理員工感情

究其原因就是,“干勁”、“激情”等感受,是因人而異。每個人對其感覺或感受程度都是不一樣的。比如,有的管理者會找到下屬說:我發(fā)現(xiàn)你這段時間干勁不足???而下屬卻丈二和尚摸不著頭腦:沒有呀,我最近工作可拼了!可有動力了。這就是個體感知和判斷的差異。管理者不能因為自己認為下屬“干勁”不足,就想法子來提高下屬的“干勁”。

你的下屬有干勁嗎?態(tài)度如何?性格好嗎?這些都不是首先要解決的問題,對于上司來說,首先應關注自己的下屬有怎樣的行為.工作中拿不出成績,肯定是工作過程有問題,如果管理者能夠找到問題點進行具體的指導,下屬就能相應地采取好的行為來完成工作。這樣,下屬在工作中就能取得好結果。

先管理行為再管理員工感情

  對于上司來說,你需要對團隊業(yè)績負責,如何管理員工的行為是管理業(yè)績的基礎。如果員工的高漲的士氣,但是他對工作不如如何下手,等同于有洪荒之力,但無處發(fā)揮或亂打一通.先管理行為,后管理感情.也許更有利于創(chuàng)造團隊業(yè)績!

不要期望心領神會的下屬

  有管理者對下屬說“這個,麻煩你早點兒完成”。

這樣將工作交給下屬的管理者可能會認為這事不用說也明白的。”

  但是,往往管理者所想的“早點兒”和下屬所認為的“早點兒”,是不同的時間概念。管理者希望明天下屬能做好,但是下屬有可能理解為“本周內做好就行了。”只是按照自己的節(jié)奏來期盼下屬能在第二天完成所委派的工作的上司,到第二天傍晚的時候,你可以生氣地對下屬說:“為什么還沒做好!”

  你所想的“不言而喻”的東西,別人不一點就能完成體會。比如,一位男士說出發(fā)了,是指關電腦了,而他的妻子認為是已經(jīng)啟動汽車了。

 “這個,麻煩在明天下午5點之前做好。”管理者發(fā)出這樣的具體指示是最好的,這樣,下屬會考慮到現(xiàn)有的工作進展情況,以此來決定要不要接受上司委派的這份任務、或提出自己完成這樣任務需求的支持或可能遇到的困難。

 “心領神會”這樣能相互理解的溝通方式是理想主義。就算是一起生活多年的夫婦也不一定能達到這樣的境界,更別說上下級關系的的同事之間了

   

如何短時間培養(yǎng)出"會做事的下屬"

1、分配任務,傳遞信息時盡量做到具體、明確、量化。

 比如:交代清楚什么時間?什么地點?多少量?具體的要求/標準?可以提供的支撐、預算?最后問問員工,有什么不明白的嗎?

2、將需要采取的行為分解后傳達給下屬,當然要用大家都知道的“通俗易懂的語言”

3、要教會下屬“最關鍵的行為”, 教導內容一次不宜過多,可以分成階段的教導。

4、預測行為,包括質量的預測、量的預測、時間的預測、成本的預測

5、通過復述來避免偏差

6、觀察并反饋員工行為,最好將員工行為“可視化”。

 下屬是上司的明鏡,在《領導者的基準》一書中作者,提到這樣觀點,他說:“觀察下屬的行為,大概就能知道上司是否優(yōu)秀”也就是說,下屬的表現(xiàn)就是上司的表現(xiàn),下屬就是上司的明鏡。

培訓師林瑜十年專注,值得信賴。主講營業(yè)廳管理、服務提升、銷售技巧、投訴處理、服務禮儀、班組長課程。



轉載:http://www.hyjc688.com/zixun_detail/30237.html
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