好吊妞国产欧美日韩免费观看_欧美高清性色生活片免费观 97碰碰碰人妻视频无码_国产高清在线精品一区_国产精品成熟老妇女_亚洲av无码资源在线观看

 在中國(guó)企業(yè)中，大多數(shù)經(jīng)理人沒(méi)有接受過(guò)關(guān)于工具方法的培訓(xùn)，他們很多時(shí)候還是憑借“經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)”，憑借個(gè)人的智力與能力去完成工作，并在工作中逐步摸索，形成自己的工作套路，但這些套路未必科學(xué)，也可能并不是捷徑。工欲善其事，必先利其器，如果用雙手去放倒一棵樹(shù)，即使你再愛(ài)干和能干，也不可能比用鋸去鋸樹(shù)效果好。
事實(shí)上，經(jīng)理人的職場(chǎng)工作是有成熟的工作方法、工作套路可以直接應(yīng)用的。
《經(jīng)理人高效工作法》總結(jié)了一項(xiàng)工作從開(kāi)始到結(jié)束，所要經(jīng)歷的五個(gè)步驟。這五個(gè)步驟缺一不可，自成閉環(huán)。按照《經(jīng)理人高效工作法》完成的工作，不會(huì)出現(xiàn)缺項(xiàng)、漏項(xiàng)，可以大幅度提升工作效率，確保達(dá)成出色的工作成果。
本課程以國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)與工作方法為落地參考，加上鐘銳老師最近四年，超過(guò)300個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，確保本課程有道、有料、有效！

 培訓(xùn)形式：講授、案例、討論、發(fā)言、管理游戲等。
A.講解貼近現(xiàn)實(shí)、通俗易懂;
B.氣氛活躍,寓教于樂(lè)
C.案例豐富、內(nèi)容不空洞、內(nèi)容細(xì)致化，在培訓(xùn)中有所提高

課程背景
在中國(guó)企業(yè)中，大多數(shù)經(jīng)理人沒(méi)有接受過(guò)關(guān)于工具方法的培訓(xùn)，他們很多時(shí)候還是憑借“經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)”，憑借個(gè)人的智力與能力去完成工作，并在工作中逐步摸索，形成自己的工作套路，但這些套路未必科學(xué)，也可能并不是捷徑。工欲善其事，必先利其器，如果用雙手去放倒一棵樹(shù)，即使你再愛(ài)干和能干，也不可能比用鋸去鋸樹(shù)效果好。
事實(shí)上，經(jīng)理人的職場(chǎng)工作是有成熟的工作方法、工作套路可以直接應(yīng)用的。
《經(jīng)理人高效工作法》總結(jié)了一項(xiàng)工作從開(kāi)始到結(jié)束，所要經(jīng)歷的五個(gè)步驟。這五個(gè)步驟缺一不可，自成閉環(huán)。按照《經(jīng)理人高效工作法》完成的工作，不會(huì)出現(xiàn)缺項(xiàng)、漏項(xiàng)，可以大幅度提升工作效率，確保達(dá)成出色的工作成果。
本課程以國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)與工作方法為落地參考，加上鐘銳老師最近四年，超過(guò)300個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，確保本課程有道、有料、有效！

課程目錄
模塊一：工作內(nèi)容分析——經(jīng)理人高效工作的基礎(chǔ)          
既然是講經(jīng)理人高效工作的方法，那么我們首先來(lái)明確一下其工作內(nèi)容包括哪些類(lèi)別。經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)部是承上啟下的一個(gè)群體，他們所作的工作，既需要有創(chuàng)造性的方案，更需要有精細(xì)化的執(zhí)行。對(duì)于他們每天所作的工作，一個(gè)詞概括就是：多樣化。
對(duì)于不同崗位經(jīng)理人的不同工作，看起來(lái)風(fēng)馬牛不相及，但實(shí)際上他們的工作職責(zé)背后是有相通之處的。找到了這些相通之處并進(jìn)行分析，是經(jīng)理人高效工作的基礎(chǔ)。
一、歸納提煉，經(jīng)理人有四類(lèi)工作
   ■ 經(jīng)理人都在做溝通類(lèi)工作
   ■ 經(jīng)理人都在做文案類(lèi)工作
   ■ 經(jīng)理人都在做監(jiān)督與執(zhí)行類(lèi)的工作
   ■ 經(jīng)理人都在做決策類(lèi)工作
二、必須警惕，經(jīng)理人在工作中常犯的錯(cuò)誤
   ■ 沒(méi)有挖掘和確認(rèn)需求
   ■ 沒(méi)有工作方案，走一步算一步
   ■ 先走后奏，替領(lǐng)導(dǎo)或客戶(hù)做決策
   ■ 沒(méi)有將方案細(xì)化分解
   ■ 工作執(zhí)行完之后無(wú)總結(jié)
   ■ 案例分析：年會(huì)應(yīng)該怎樣辦
   三、經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，經(jīng)理人高效工作五步法
   ■ 高效工作五步法：挖掘需求、制定方案、提請(qǐng)決策、精細(xì)執(zhí)行、總結(jié)復(fù)盤(pán)
模塊二：經(jīng)理人高效工作法第1步——挖掘需求             
經(jīng)理人工作的起點(diǎn)通常來(lái)自直接領(lǐng)導(dǎo)，客戶(hù)或者外部突發(fā)事件。領(lǐng)導(dǎo)或客戶(hù)發(fā)出的指令，就代表這項(xiàng)工作的需求。作為經(jīng)理人，需要明白領(lǐng)導(dǎo)安排給你這項(xiàng)工作的背景是什么，要達(dá)到什么目的。工作中很多領(lǐng)導(dǎo)都有自己的得力下屬，究其得力的原因，大部分是因?yàn)檫@些下屬能夠讀懂領(lǐng)導(dǎo)，知道領(lǐng)導(dǎo)想要什么。
挖掘需求是一件有難度的工作，是經(jīng)理人高效工作法的第一步。
一、需求是企業(yè)工作的出發(fā)點(diǎn)
 ■ 所有企業(yè)工作活動(dòng)，都是以滿(mǎn)足某項(xiàng)需求為起止點(diǎn)
 ■ 需求分類(lèi)：企業(yè)的組織需求和管理者的個(gè)人需求
 ■ 需求分類(lèi)：顯性需求和隱性需求
 ■ 案例分析：促銷(xiāo)后業(yè)績(jī)大幅上升，銷(xiāo)售經(jīng)理卻意外受到了批評(píng)
 ■ 現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練：分析客戶(hù)的組織需求和個(gè)人需求
二、經(jīng)理人挖掘需求的五件法寶
    ■ 管理工具：經(jīng)理人挖掘需求的五件法寶
■ 案例分析：領(lǐng)導(dǎo)需要的不是一堵墻
■ 現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練：如何將老板分配的任務(wù)，轉(zhuǎn)化為具體的需求
三、警惕：挖掘需求過(guò)程的三個(gè)錯(cuò)誤
 ■ 錯(cuò)誤之一：建議就是需求
 ■ 錯(cuò)誤之二：“你看著辦吧”就是沒(méi)有需求
 ■ 錯(cuò)誤之三：需求是一成不變的
 ■ 案例分析：去呼倫貝爾大草原開(kāi)客戶(hù)大會(huì)
模塊三：經(jīng)理人高效工作法第2步——制定方案             
了解了領(lǐng)導(dǎo)或客戶(hù)的需求，就代表你已經(jīng)成為本項(xiàng)需求滿(mǎn)足者的第一責(zé)任人，接下來(lái)就要發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)所長(zhǎng)，通過(guò)各方信息的分析，制定出合理的、有效的解決方案。方案不一定完美，也不一定極其專(zhuān)業(yè)，但至少要保證一點(diǎn)，就是能夠滿(mǎn)足領(lǐng)導(dǎo)或者客戶(hù)提出的要求，否則就是不合格的方案。方案的制定有很多規(guī)范和方法。
制定有效的解決方案，是經(jīng)理人高效工作法的第二步。
一、如何制定工作方案
   ■ 經(jīng)理人接到限期完成的緊急任務(wù)，該如何入手
   ■ 全面有效的信息收集與分析，是制定工作方案的基礎(chǔ)
   ■ 管理工具：內(nèi)部資源和外部資源清單
二、經(jīng)理人制定工作方案的邏輯結(jié)構(gòu)
   ■ 管理工具：用5W2H法疏理工作方案的邏輯結(jié)構(gòu)
   ■ 案例分析：DB公司駐外員工培訓(xùn)項(xiàng)目方案
   ■ 現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練：制定第一屆趣味員工運(yùn)動(dòng)會(huì)的方案
三、警惕：制定工作方案中常犯的錯(cuò)誤
 ■ 錯(cuò)誤之一：不清楚WHY，不清楚WHAT
 ■ 錯(cuò)誤之二：不清楚WHERE,不清楚WHEN
 ■ 錯(cuò)誤之三：不清楚HOW，不清楚HOW MUCH
 ■ 案例分析：上級(jí)要求你，下季度重點(diǎn)提升團(tuán)隊(duì)士氣，你怎么做？
模塊四：經(jīng)理人高效工作法第3步——提請(qǐng)決策             
有了好的，合適的方案，不代表你馬上就可以按照方案執(zhí)行，還有一個(gè)關(guān)鍵步驟，就是針對(duì)需求提出者，請(qǐng)他對(duì)方案進(jìn)行決策。決策不僅僅是通過(guò)與否，還有對(duì)方案的修正意見(jiàn)和建議。任何方案在執(zhí)行之前，都必須獲得需求提出者的首肯，只有完成此步，才能進(jìn)行下一步。
提請(qǐng)決策，是經(jīng)理人高效工作法的第三步。
一、為什么上級(jí)有時(shí)不做決策
■ 原因之一：信息量不足
■ 原因之二：未能有效的解決問(wèn)題
■ 原因之三：環(huán)境發(fā)生了變化，對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的擔(dān)憂(yōu)
■ 原因之四：平衡周邊的利益關(guān)系
■ 案例分析：某知名IT企業(yè)2004年的裁員計(jì)劃
二、請(qǐng)上級(jí)決策前要做自問(wèn)預(yù)演
   ■ 管理工具：請(qǐng)上級(jí)決策前自問(wèn)預(yù)演的清單
■ 案例分析：公司十周年慶典方案
三、有助于客戶(hù)或上級(jí)，快速準(zhǔn)確作出決策的技巧
■ 決策不是上級(jí)或客戶(hù)單方面的事情
■ 管理工具：有助于上級(jí)或客戶(hù)，快速作出決策的5個(gè)技巧
■ 案例分析：杜拉拉向總監(jiān)請(qǐng)示匯報(bào)兩件事
模塊五：經(jīng)理人高效工作法第4步——精細(xì)執(zhí)行             
執(zhí)行力不足是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頭疼的問(wèn)題，這里所說(shuō)的精細(xì)執(zhí)行，即狹義的執(zhí)行力，是指針對(duì)決策通過(guò)的方案，責(zé)任人落實(shí)為具體可操作執(zhí)行的詳細(xì)實(shí)施方案，把方案的所有工作分解為具體的動(dòng)作，并且分解到不能分解為止，以此來(lái)保證方案的有效執(zhí)行。
精細(xì)執(zhí)行，是經(jīng)理人高效工作法的第四步。
一、用任務(wù)分解法實(shí)現(xiàn)精細(xì)執(zhí)行
■ 工作中經(jīng)常發(fā)生意外，絕大多數(shù)意外來(lái)自于思考和行動(dòng)的不周全
■ 管理工具：任務(wù)分解法（實(shí)現(xiàn)精細(xì)執(zhí)行的必備工具）
■ 案例分析：用任務(wù)分解法將晚會(huì)做任務(wù)分解
■ 現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練：公司要召開(kāi)工作總結(jié)后，請(qǐng)做任務(wù)分解
二、任務(wù)分解前、后的注意事項(xiàng)
   ■ 運(yùn)用任務(wù)分解法之前要注意的四個(gè)方面
   ■ 管理工具：任務(wù)分解完之后要跟進(jìn)檢查的清單
■ 案例分析：接受相同的商業(yè)任務(wù)，兩隊(duì)在執(zhí)行中的差異
三、警惕：執(zhí)行中常犯的錯(cuò)誤
■ 對(duì)工作流程考慮不全面，工作出現(xiàn)疏漏
■ 分工不明確，具體責(zé)任人缺失
■ 工作成果或工作標(biāo)準(zhǔn)不清晰
■ 沒(méi)有行動(dòng)預(yù)案
■ 案例分析：制作公司宣傳視頻
模塊六：經(jīng)理人高效工作法第5步——總結(jié)復(fù)盤(pán)             
工作執(zhí)行完畢并不代表此項(xiàng)工作的結(jié)束，經(jīng)理人應(yīng)該帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員把挖掘需求、制定方案、提請(qǐng)決策、精細(xì)執(zhí)行這些具體工作做個(gè)復(fù)盤(pán)，提出工作的成功之處和不足，并得出具體的總結(jié)，作為下一次工作可借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)，保證團(tuán)隊(duì)成員的能力持續(xù)提升。
總結(jié)復(fù)盤(pán)，是經(jīng)理人高效工作法的第五步。
一、總結(jié)復(fù)盤(pán)要達(dá)到的目的
■ 不再犯同樣的錯(cuò)誤
■ 為了總結(jié)規(guī)律、固化流程和優(yōu)化流程
■ 為了傳承經(jīng)驗(yàn)和提升能力
■ 案例分析：馬云對(duì)失敗團(tuán)隊(duì)復(fù)盤(pán)后的點(diǎn)評(píng)
二、如何進(jìn)行工作的總結(jié)和復(fù)盤(pán)
   ■ 管理工具：總結(jié)復(fù)盤(pán)方法全景圖
   ■ 現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練：結(jié)合復(fù)盤(pán)的兩輪飛行比賽
三、總結(jié)復(fù)盤(pán)注意事項(xiàng)
■ 心態(tài)決定總結(jié)復(fù)盤(pán)的效果
■ 工作目標(biāo)要清晰，工作目標(biāo)可量化
■ 從主客觀原因分析成功與不足
   ■ 總結(jié)復(fù)盤(pán)時(shí)要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)