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地產(chǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式培訓(xùn)

課程背景：
阿米巴經(jīng)營(yíng)是系統(tǒng)性、分權(quán)式、精益化的管理會(huì)計(jì)體系。阿米巴模式將企業(yè)組織細(xì)分為 一個(gè)個(gè)小的經(jīng)營(yíng)單元——責(zé)任中心，每個(gè)責(zé)任中心都作為一個(gè)獨(dú)立的成本績(jī)效中心或利潤(rùn)/ 模擬利潤(rùn)責(zé)任中心，通過(guò)與市場(chǎng)直接對(duì)接的單獨(dú)核算進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，從而培養(yǎng)具有“經(jīng) 營(yíng)＋會(huì)計(jì)”意識(shí)的經(jīng)營(yíng)者，讓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目第一線的每一位員工都能成為經(jīng)營(yíng)管理的主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)與管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)管理”。 目前越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)正在著手建立阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。如果企業(yè)正在導(dǎo)入或計(jì)劃引 入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，或正在探索“事業(yè)部制”、“SBU”、“內(nèi)部市場(chǎng)化”、“自主經(jīng)營(yíng)體”、“責(zé) 任中心制”等類似的經(jīng)營(yíng)管理模式，歡迎您參加學(xué)習(xí)侯龍文老師的阿米巴模式落地實(shí)施本土 化工具——經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)＋精益管理會(huì)計(jì)＋責(zé)任會(huì)計(jì)方法應(yīng)用實(shí)操輔導(dǎo)班，讓本土化管理工具 使阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在貴公司落地生根，開(kāi)花結(jié)果。
培訓(xùn)收益：
本課程通過(guò)侯老師在企業(yè)推行內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)、責(zé)任中心組織體制、責(zé)任會(huì)計(jì)考核結(jié)算的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)、本人成功案例的導(dǎo)入分享，結(jié)合對(duì)精益管理會(huì)計(jì)、責(zé)任會(huì)計(jì)深入淺出、通俗易懂的解讀，引導(dǎo)學(xué)員理解阿米巴經(jīng)營(yíng)－責(zé)任會(huì)計(jì)模式、體系的構(gòu)建與實(shí)施手法，掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)落地實(shí)施的本土化工具方法的應(yīng)用要領(lǐng)和主要技巧，操作性強(qiáng)、一學(xué)就會(huì)用！

課程提綱：
第一講：阿米巴經(jīng)營(yíng)與本土化經(jīng)營(yíng)模式解讀
一、阿米巴經(jīng)營(yíng)概念解讀
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)詮釋
2、阿米巴經(jīng)營(yíng)理念
3、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式
4、阿米巴經(jīng)營(yíng)模型
5、阿米巴經(jīng)營(yíng)的特征
6、阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的
7、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元（小集體）
二、阿米巴“分之合”經(jīng)營(yíng)模式與本土化經(jīng)營(yíng)模式
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與中國(guó)的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”
2、阿米巴“分之合”經(jīng)營(yíng)模式是中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”
3、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與中國(guó)本土化部門、項(xiàng)目責(zé)任中心組織 案例分享：中國(guó)人的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式——海爾“自主經(jīng)營(yíng)體”
三、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與中國(guó)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)
1、把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，建立內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制，讓人人成為管理者、經(jīng)營(yíng)者
2、實(shí)例解析：某房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制與管理
3、侯龍文老師工作實(shí)例分享：我在建設(shè)工程集團(tuán)擔(dān)任期間是如何將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目生產(chǎn)、采購(gòu)供應(yīng)、工程機(jī)械、物流運(yùn)輸、設(shè)計(jì)優(yōu)化、造價(jià)合約、財(cái)務(wù)資金、人力資源等部門等轉(zhuǎn)變 為市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)單位，員工由“為公司干、為老板干、為別人干”變?yōu)?ldquo;為自己干”的

第二講：如何構(gòu)建運(yùn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與房地產(chǎn)企業(yè)責(zé)任中心
一、傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的缺點(diǎn)
二、阿米巴的Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營(yíng)單位）、Cell-SBU（細(xì)胞經(jīng)營(yíng)單位）：一家京瓷裂變 出1000多個(gè)稻盛和夫
三、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與責(zé)任中心的特點(diǎn)
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與責(zé)任中心體系建立的條件
2、各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元（責(zé)任中心）之間的關(guān)系 
3、如何劃分建立經(jīng)營(yíng)單元和責(zé)任中心
——從成本責(zé)任流的角度劃分經(jīng)營(yíng)單元和成本責(zé)任中心
——從作業(yè)價(jià)值流的角度劃分經(jīng)營(yíng)單元和利潤(rùn)責(zé)任中心 
4、房地產(chǎn)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)單元/責(zé)任中心的基本類型 
四、房地產(chǎn)企業(yè)本土化責(zé)任中心組織體系 
1、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)投資收益責(zé)任中心 
2、項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)績(jī)效責(zé)任中心 
3、設(shè)計(jì)成本優(yōu)化績(jī)效責(zé)任中心 
4、項(xiàng)目部成本-績(jī)效-模擬利潤(rùn)責(zé)任中心 
5、銷售收入-費(fèi)用-模擬利潤(rùn)責(zé)任中心 
6、財(cái)務(wù)費(fèi)用-資金成本-現(xiàn)金流保證責(zé)任中心
7、行政服務(wù)費(fèi)用-質(zhì)量-績(jī)效責(zé)任中心
8、物業(yè)服務(wù)質(zhì)量與費(fèi)用責(zé)任中心
9、城市區(qū)域項(xiàng)目利潤(rùn)/模擬利潤(rùn)責(zé)任中心 
互動(dòng)討論：
1、根據(jù)我們公司職能部門、項(xiàng)目部的特點(diǎn)，各應(yīng)該采取哪種責(zé)任中心組織形式？ 
2、哪些部門、單位不宜采用實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式
它山之石可借鑒：采用實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式失敗的案例分享
【互動(dòng)討論·現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)】：不同企業(yè)作業(yè)責(zé)任中心劃分設(shè)置多細(xì)、多少合適
【現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操·輔導(dǎo)】（1）輔導(dǎo)企業(yè)設(shè)計(jì)責(zé)任中心（單元）組織架構(gòu) 
【現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操·輔導(dǎo)】（2）輔導(dǎo)企業(yè)設(shè)計(jì)作業(yè)責(zé)任中心（單元）組織架構(gòu)

第三講：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式落地系統(tǒng)會(huì)計(jì)工具：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)＋精益管理會(huì)計(jì)＋作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)
一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的誤區(qū) 互動(dòng)討論：企業(yè)會(huì)計(jì)到底為誰(shuí)服務(wù)？
——定位不同、目的不同、核算方法不同
二、為什么要應(yīng)用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)＋精益管理會(huì)計(jì)＋作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì) 
1、經(jīng)營(yíng)管理決策層需要清楚了解掌握經(jīng)營(yíng)狀況
2、阿米巴/責(zé)任中心領(lǐng)導(dǎo)人需要清楚了解掌握經(jīng)營(yíng)狀況
3、阿米巴/項(xiàng)目責(zé)任中心負(fù)責(zé)人需要清楚掌握經(jīng)營(yíng)狀況
論文：侯龍文.會(huì)計(jì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的羅盤.上海會(huì)計(jì).1992 年第6期
三、運(yùn)用精細(xì)化的作業(yè)成本會(huì)計(jì)（ABC）核算體系
1、作業(yè)成本核算（ABC）的功能與意義
——作業(yè)實(shí)效數(shù)據(jù)核算是精益經(jīng)營(yíng)管理的指南針
——動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)即時(shí)反饋是精益成本核算的目的（應(yīng)用 BIM 現(xiàn)代技術(shù)）
2、時(shí)間效率驅(qū)動(dòng)的精益成本核算方法
——單位時(shí)間（作業(yè)成本）核算是精益管理會(huì)計(jì)的核心
——單位時(shí)間效益（利潤(rùn)）核算是精益管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)
3、單位時(shí)間核算表與管理會(huì)計(jì)作業(yè)-價(jià)值核算表
——單位時(shí)間成本核算表與作業(yè)成本核算表
——單位時(shí)間效益核算表與作業(yè)價(jià)值流核算表
4、單位時(shí)間效益會(huì)計(jì)與房地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值流會(huì)計(jì)
【實(shí)操·輔導(dǎo)】：精益價(jià)值流成本-效益核算表
【互動(dòng)·討論】(1)：按單位時(shí)間成本核算還是按作業(yè)成本核算更合適自己？
【互動(dòng)·討論】(2)：以單位時(shí)間成本還是以目標(biāo)成本為控制基數(shù)更合適自己？
【實(shí)例·互動(dòng)·分享】：侯龍文老師設(shè)計(jì)的投入產(chǎn)出成本預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)計(jì)核算、考核結(jié) 算表與單位時(shí)間核算表的比較
【管理會(huì)計(jì)方法·分享·互動(dòng)】：如何提高成本核算的準(zhǔn)確有效性——企業(yè)會(huì)計(jì)核算、業(yè)務(wù) 核算與統(tǒng)計(jì)核算的業(yè)財(cái)一體化整合
【管理工具方法·分享·互動(dòng)】：如何提高成本核算的高效即時(shí)性——充分利用互聯(lián)網(wǎng)+BIM、 APP 即時(shí)信息化工具
【案例·互動(dòng)】：如何構(gòu)建房地產(chǎn) ABCM 責(zé)任會(huì)計(jì)三維管控系統(tǒng)
四、阿米巴內(nèi)部交易會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)的具體核算方法
提示：阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)就是一種分權(quán)經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化責(zé)任會(huì)計(jì)體系
1、項(xiàng)目部成本-績(jī)效-模擬利潤(rùn)作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
2、營(yíng)銷部營(yíng)銷費(fèi)用-銷售收入-應(yīng)收賬款-模擬利潤(rùn)責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
3、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部經(jīng)營(yíng)費(fèi)用-經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
4、計(jì)劃運(yùn)營(yíng)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
5、工程部項(xiàng)目成本-績(jī)效-模擬利潤(rùn)責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
6、財(cái)務(wù)或資金部資金成本-資金/現(xiàn)金流營(yíng)運(yùn)績(jī)效責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
7、設(shè)計(jì)優(yōu)化部設(shè)計(jì)成本優(yōu)化、項(xiàng)目?jī)r(jià)值提升績(jī)效責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
8、招采部采購(gòu)價(jià)格、質(zhì)量、供應(yīng)保證 JIT 交期績(jī)效責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
9、行政管理服務(wù)部門服務(wù)質(zhì)量績(jī)效責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
10、物業(yè)管理公司服務(wù)質(zhì)量-費(fèi)用責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
課題討論：我們?nèi)绾位顚W(xué)活用阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)和精益管理會(huì)計(jì)、作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)方法，應(yīng)用 于房地產(chǎn)企業(yè)精益管理

第四講：阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)方法結(jié)合：讓績(jī)效目標(biāo)制定不再頭疼
許多大型集團(tuán)或公司對(duì)內(nèi)實(shí)行市場(chǎng)化管理，采取事業(yè)部制的經(jīng)營(yíng)管理模式。對(duì)事業(yè)部 進(jìn)行的管理控制，在會(huì)計(jì)方面主要是依靠了責(zé)任會(huì)計(jì)。諸如事業(yè)部制及單元主體的責(zé)任預(yù) 算、控制、核算、考核等等方面，無(wú)一不是采取責(zé)任會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行的。
一、項(xiàng)目投資責(zé)任中心績(jī)效、收益目標(biāo)確定的方法
二、成本費(fèi)用/模擬利潤(rùn)責(zé)任中心績(jī)效目標(biāo)確定的方法
三、收入/費(fèi)用/模擬利潤(rùn)責(zé)任中心績(jī)效目標(biāo)確定的方法
工作成果實(shí)例分享：我是如何將銷售部門由單純的銷售改變?yōu)殇N售收入費(fèi)用中心，進(jìn)而變革為利潤(rùn)責(zé)任中心，進(jìn)一步把銷售公司細(xì)分為小團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷和個(gè)人營(yíng)銷單元，將銷售人員推向市場(chǎng)，進(jìn)行銷售市場(chǎng)化結(jié)算的
四、資金/費(fèi)用責(zé)任中心績(jī)效目標(biāo)確定的方法
工作成果實(shí)例分享：我是如何將財(cái)務(wù)部門資金中心變革為利潤(rùn)責(zé)任中心，并進(jìn)行考核激勵(lì)的 實(shí)施效果：我是如何到任財(cái)務(wù)公司經(jīng)理2個(gè)月降低銀行貸款5000萬(wàn)？最終實(shí)現(xiàn)由銀行貸款 14000萬(wàn)元月產(chǎn)銷500萬(wàn)元到銀行貸款6000萬(wàn)元月產(chǎn)銷1500萬(wàn)元的
工作實(shí)例分享：我是如何將采購(gòu)部門由資金費(fèi)用中心變革為模擬利潤(rùn)責(zé)任中心，并進(jìn)行考核 激勵(lì)的 五、利潤(rùn)責(zé)任中心目標(biāo)利潤(rùn)確定的方法
1、利潤(rùn)責(zé)任中心模式
——利潤(rùn)責(zé)任中心制
——模擬利潤(rùn)責(zé)任中心制
2、利潤(rùn)責(zé)任中心目標(biāo)利潤(rùn)確定的方法
——目標(biāo)利潤(rùn)固定包干法（不可用）
——目標(biāo)利潤(rùn)年度遞增法（不科學(xué)）
——本量利分析確定法（科學(xué)的計(jì)算方法）
——目標(biāo)利潤(rùn)動(dòng)態(tài)調(diào)整法（采用本量利分析模式）
工作方法分享：我是如何運(yùn)用量本利分析方法，科學(xué)核定項(xiàng)目動(dòng)態(tài)利潤(rùn)目標(biāo)預(yù)算基數(shù)的
論文：侯龍文.量本利分析在企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用.財(cái)會(huì)研究.1987.12 

第五講：阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與責(zé)任中心績(jī)效核算、分析、考核與激勵(lì)
一、成本/費(fèi)用責(zé)任中心績(jī)效如何核算、分析、考核與激勵(lì)
方法：成本費(fèi)用節(jié)約收益分享
工作實(shí)例和咨詢顧問(wèn)案例分享：
二、資金/費(fèi)用責(zé)任中心績(jī)效如何核算、分析、考核與激勵(lì)
方法：資金成本節(jié)約收益分享 工作成果
實(shí)例分享：我在擔(dān)任集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理期間是如何實(shí)行資金切塊預(yù)算分配及控 制，并實(shí)行資金市場(chǎng)化管理，大幅度降低資金，節(jié)約利息成本的
工作方法分享：實(shí)行利率利息雙向考核，強(qiáng)化資金營(yíng)運(yùn)管理，降低利息成本支出
論文：侯龍文.實(shí)行利率利息雙向考核，減少利息支出.財(cái)會(huì)研究.1993.2
三、利潤(rùn)責(zé)任中心目標(biāo)利潤(rùn)如何核算、分析、考核與激勵(lì)
方法：利潤(rùn)分享、超目標(biāo)利潤(rùn)分成、動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)
顧問(wèn)案例分享：我是如何對(duì)一家大型集團(tuán)公司的10個(gè)分公司經(jīng)理采取按銷售業(yè)績(jī)計(jì)提工資（業(yè)績(jī)薪酬激勵(lì)），實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)按 3%提成（利潤(rùn)分享激勵(lì)），超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)部 分按20%分成（超利分成激勵(lì)），利潤(rùn)分成的 50%轉(zhuǎn)股（長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)：利潤(rùn)分紅）。從而給銷售經(jīng)理戴上“金手銬”，激發(fā)起銷售經(jīng)理主動(dòng)創(chuàng)利的主動(dòng)性、積極性，實(shí)現(xiàn)了從銷售 導(dǎo)向型經(jīng)理向利潤(rùn)“盈銷”型經(jīng)理的轉(zhuǎn)型。
四、投資責(zé)任中心績(jī)效如何核算、分析、考核與激勵(lì)

第六講：房地產(chǎn)/建筑企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)施案例分享
1、錦潤(rùn)地產(chǎn)集團(tuán)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式組織變革
2、陽(yáng)光 100 置業(yè)集團(tuán)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)踐
3、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在房地產(chǎn)物業(yè)管理中的應(yīng)用
4、阿米巴經(jīng)營(yíng)在建筑施工項(xiàng)目成本控制的實(shí)施

地產(chǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式培訓(xùn)