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內(nèi)控體系建設(shè)培訓(xùn)

課程背景：
大多數(shù)企業(yè)內(nèi)控中，面臨著業(yè)務(wù)與內(nèi)控分裂、發(fā)展與風(fēng)險控制失衡：
1、高層對內(nèi)控認識不足、不重視，沒有有效引領(lǐng)各級主管做好內(nèi)控的決心和方法論
2、業(yè)務(wù)部門對內(nèi)控、審計、財務(wù)風(fēng)險控制等敬而遠之，處于對立面，貓捉老鼠
3、業(yè)務(wù)覺得內(nèi)控阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，內(nèi)控覺得工作無法開展、充滿挫敗、人員流失高。
4、全球企業(yè)內(nèi)控問題頻發(fā)。*安然公司，因為財務(wù)造假丑聞，于2001年申請破產(chǎn)保護。負責(zé)審計的安達信會計事務(wù)所，公開承認銷毀了與安然審計有關(guān)的檔案造成會計丑聞，也不得不結(jié)束了90年的會計審計業(yè)務(wù)，五大從此變成了四大。
安然事件引起全球震動，*國會也因此頒發(fā)塞班斯法案（SOX法案），強調(diào)企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，強調(diào)管理者要對內(nèi)控負起應(yīng)有的責(zé)任。但此后，東芝、瑞幸、恒大等仍重復(fù)出現(xiàn)財務(wù)造假，更多企業(yè)爆出各類本可以通過內(nèi)控預(yù)防的系統(tǒng)性舞弊問題，這些問題均對企業(yè)造成巨大負面影響，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。
而華為內(nèi)控，用實踐實現(xiàn)業(yè)務(wù)與內(nèi)控統(tǒng)一、發(fā)展與風(fēng)險控制平衡。
華為CEO任正非強調(diào)：“一個企業(yè)必然是在發(fā)展中解決問題，不能因為腐敗而不發(fā)展，也不能因為發(fā)展而放任腐敗。反腐敗、反造假、反浪費，是華為建立內(nèi)部監(jiān)督機制的出發(fā)點。為此華為內(nèi)控體系建設(shè)了三道防線。”
2007年，內(nèi)控管理作為華為IFS的子項目，從零開始。十年磨一劍，如今，內(nèi)控意識、內(nèi)控機制、內(nèi)控能力已浸入到各個業(yè)務(wù)活動之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內(nèi)控就在哪兒，形成了以“流程責(zé)任和組織責(zé)任”為基礎(chǔ)的全球內(nèi)控管理體系，且內(nèi)控價值體現(xiàn)在了經(jīng)營結(jié)果改善上，真正實現(xiàn)了“以內(nèi)控促經(jīng)營，向管理要利潤”。
當前企業(yè)面臨著日益復(fù)雜和多變的市場環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部控制管理作為企業(yè)核心管理活動的重要組成部分，對于企業(yè)的長期發(fā)展、及時排雷、競爭力提升以及價值創(chuàng)造具有至關(guān)重要的作用。
本課程應(yīng)運而生，旨在培養(yǎng)學(xué)員全面風(fēng)控思維，掌握內(nèi)控工具方法，對標優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)控實踐，助力企業(yè)風(fēng)險控制和商業(yè)成功。

課程收益：
● 學(xué)習(xí)全球內(nèi)控管理的COSO模型和塞班斯(SOX)法案
● 對標華為監(jiān)管體系不同部門的定位、職能邊界及如何有效協(xié)同；
● 掌握華為內(nèi)控管理的組織、流程、責(zé)任設(shè)計，針對性搭建企業(yè)內(nèi)控管理體系；
● 解讀華為內(nèi)控如何“破冰”，如何“以內(nèi)控促經(jīng)營，向管理要利潤”
● 學(xué)習(xí)和研討、演練華為內(nèi)控管理的“一點兩面三三制”
● 掌握華為內(nèi)控管理的主要工具，并初步評估內(nèi)控成熟度
● 針對全球化（出海）企業(yè)的特點，對標華為國際化內(nèi)控建設(shè)實踐
● 學(xué)習(xí)華為數(shù)字化內(nèi)控，探索下一步方向

課程對象：企業(yè)中高級管理人員，審計、內(nèi)控、調(diào)查人員

課程大綱
導(dǎo)入1：各國中小企業(yè)壽命對比及存活的關(guān)鍵是什么？
導(dǎo)入2：大型企業(yè)如華為的內(nèi)部涅槃（央視面對面對華為的采訪片段）
關(guān)注點：最高目標是活下去

第一講：風(fēng)險與風(fēng)險管理
一、風(fēng)險及管理
1、認識風(fēng)險
案例：北太平洋阿拉斯加海域帝王蟹捕撈，5天時間爆賺70萬
風(fēng)險：對目標產(chǎn)生影響的一種不確定性
2、風(fēng)險的度量：
風(fēng)險矩陣：可能性、影響度（黑天鵝、灰犀牛）
數(shù)據(jù)解析：ACFE權(quán)威統(tǒng)計結(jié)果
3、風(fēng)險的一般分類（9大類）
4、風(fēng)險的一般應(yīng)對辦法（4種）
1）規(guī)避
2）轉(zhuǎn)移
3）減輕
4）接受
5、華為對風(fēng)險的管理優(yōu)秀實踐
分類：華為4大風(fēng)險
1）風(fēng)險管理融于業(yè)務(wù)：大部分基于流程管理。以規(guī)則的確定性面對未來的不確定性。
2）合規(guī)職責(zé)邊界清晰：僅指對外合規(guī)（包括國內(nèi)國外）。
3）內(nèi)控風(fēng)險定義清晰：能通過內(nèi)部流程和制度進行管理閉環(huán)的風(fēng)險叫內(nèi)控風(fēng)險。
二、內(nèi)控風(fēng)險管理
1、業(yè)界內(nèi)控管理的公認標準：COSO模型
1）COSO模型的5個基本維度
a控制環(huán)境（管理基調(diào)、經(jīng)營環(huán)境、權(quán)責(zé)劃分等）
b風(fēng)險評估（風(fēng)險控制矩陣、工具評估等）
c控制活動（審批流、SOD、授權(quán)、績效評價等）
d信息和交流（信息流情況、系統(tǒng)應(yīng)用控制測試ITAC等）
e監(jiān)控（測試等）
2）COSO模型的3個目標：
a經(jīng)營目標：經(jīng)營效率效果的提升
b財報目標：財務(wù)報告的可靠、準確
c合規(guī)目標：合法合規(guī)
案例：東芝財務(wù)造假案例（管理層集體辭職）
案例：杭州電商小二貪污近億元。
2、薩班斯法案（SOX）解讀
1）SOX法案緣起與要點（404條款）
2）企業(yè)內(nèi)部控制報告關(guān)于管理者責(zé)任的體現(xiàn)（沃爾瑪）

第二講：華為內(nèi)控體系建設(shè)歷程和啟示
一、華為監(jiān)管相關(guān)組織的區(qū)別與協(xié)同
圖解：華為集團組織治理結(jié)構(gòu)圖
1、內(nèi)審組織-第三方獨立，偏事后
2、稽查組織-（前后有變化）隸屬業(yè)務(wù)，偏事中
3、內(nèi)控組織-隸屬財務(wù)，偏事前事中
4、質(zhì)量組織-隸屬業(yè)務(wù)，協(xié)助業(yè)務(wù)主管和流程owner管理流程質(zhì)量
5、其他組織-如子公司董事會、道德遵從委員會/OEC、HRC等
二、華為內(nèi)控組織建設(shè)歷程
1、橫空出世（2007-2009）——從華為虛心向IBM學(xué)習(xí)開始
2、相敬如“兵”（2010-2011）——內(nèi)控阻力來自哪里，從哪里入手？
3、相敬如“冰”（2012-2013）——內(nèi)控從“要我做”到“我要做”？
4、相敬如“賓”（2014-2017）——董事會的“3年達標內(nèi)控基本滿意”要求帶來了什么？
5、融于業(yè)務(wù)（2018-）——數(shù)字化、智能化
三、華為內(nèi)控體系建設(shè)-一點兩面三三制
1、一點：華為內(nèi)控目標-促經(jīng)營，防腐敗
案例1：超合同界面交付審視——以內(nèi)控促經(jīng)營，向管理要利潤
案例2：華為慧通管理——舞弊三角理論，壓縮腐敗空間
2、兩面：流程體系建設(shè)+責(zé)任體系建設(shè)
1）以改進為核心的流程體系建設(shè)（流程建設(shè)5問）
2）以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)（華為全球責(zé)任體系分解）
互動討論：為什么華為是以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)？您的企業(yè)是如何做的？
3、三三制：三個角色，三個工具
1）內(nèi)控三道防線三個角色：
a業(yè)務(wù)管理者/流程管理者（BO/PO）
b業(yè)務(wù)控制人和流程控制人（BC/PC）
c內(nèi)審部（IA）
2）內(nèi)控三大工具
a遵從性測試（CT）
b主動性審視（PR）
c半年度控制評估（SACA）
案例討論：三個角色用三個工具的日常協(xié)同
四、華為內(nèi)控管理工具包（6大包）
工具一：關(guān)鍵控制點（KCP）
使用要點：精準找到流程的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)
案例與討論：采購流程的KCP識別與分析
工具二：職責(zé)分離（SOD）
設(shè)計要點：一個角色不做相互沖突的兩件事
模型：職責(zé)分離矩陣
工具三：遵從性測試（CT）
工具四：主動性審視（PR）
1）流程設(shè)計情況審視
2）流程執(zhí)行情況審視
3）內(nèi)控工具質(zhì)量審視
案例與討論：重復(fù)PO/PR主動性審視案例與分析
工具五：半年度控制評估SACA（5要素）
1）報告對象
2）基本步驟
3）評級標準（內(nèi)控成熟度）
4）問卷
5）評級方法
工具六：風(fēng)險改進與閉環(huán)（RT）
——華為內(nèi)控系統(tǒng)（BCIT）：SOD/KCP/CT/PR/SACA/RT之間相互協(xié)同與承載
大型場景演練：分組輸出成熟的CT報告、PR報告、SACA報告

第三講：華為內(nèi)控全球化的挑戰(zhàn)和應(yīng)對
一、業(yè)務(wù)全球化給內(nèi)控建設(shè)帶來的壓力和挑戰(zhàn)
1、全球矩陣式結(jié)構(gòu)下多維度內(nèi)控管理的挑戰(zhàn)
2、內(nèi)控語言/工具/匯報全球化的挑戰(zhàn)
3、內(nèi)控風(fēng)險屬地化，一國一策的挑戰(zhàn)
應(yīng)對：如何設(shè)計全球化的內(nèi)控管理模式？
二、全球內(nèi)控高目標達標壓力的挑戰(zhàn)
1、不同區(qū)域，現(xiàn)狀不一，目標相同
2、不同業(yè)務(wù)，階段不同，目標相同
應(yīng)對：如何拉其集團內(nèi)控目標的管理節(jié)奏？
三、審計的挑戰(zhàn)
1、審計評估周期與業(yè)務(wù)自評周期不一致
2、審計項目點的發(fā)現(xiàn)與評估面的沖突
3、規(guī)模性腐敗案件對內(nèi)控成熟度的影響
案例研討：審計VS業(yè)務(wù)，內(nèi)控成熟度的評估以誰的結(jié)果為準？
應(yīng)對：如何拉齊不同監(jiān)督部門的口徑？
實戰(zhàn)演練：你是華為海外中東地區(qū)部的內(nèi)控負責(zé)人，區(qū)域下屬13個國家/代表處，情況非常復(fù)雜，多平臺，多業(yè)務(wù)，多國家，內(nèi)控成熟度不一，請你沉浸式組織該地區(qū)部的SACA評估，并定稿結(jié)果。SACA報告至少包括以下內(nèi)容：
1）地區(qū)部的整體內(nèi)控成熟度
2）地區(qū)部*3的重要問題
3）分國家的簡單點評

第四講：內(nèi)控數(shù)字化及下一步發(fā)展啟示
一、華為內(nèi)控的數(shù)字化發(fā)展過程
1、內(nèi)控概念化階段：2008年-2011年
2、內(nèi)控規(guī)范化階段：2012年-2013年
3、內(nèi)控集成化階段：2014年-2017年
4、內(nèi)控數(shù)字化階段：2017年-至今
二、華為內(nèi)控數(shù)字化關(guān)鍵點解讀
1、背景：
1）業(yè)務(wù)發(fā)展的需要
2）全球合規(guī)建設(shè)的要求（數(shù)據(jù)隱私保護等）
3）精兵簡政與提效
2、主要工具
1）內(nèi)控數(shù)字化探針
2）內(nèi)控數(shù)字化模型
3）內(nèi)控風(fēng)險大屏化下的快速測試與預(yù)警
3、全球化的內(nèi)控聯(lián)動
三、新形勢下華為內(nèi)控體系的變化
1、“內(nèi)憂外患”下的華為業(yè)務(wù)組織變陣（成立多個軍團突圍）
2、華為內(nèi)控組織及工具的優(yōu)化
3、華為區(qū)域監(jiān)督型子公司董事會的運作
4、合規(guī)已經(jīng)是華為新的戰(zhàn)場
四、華為內(nèi)控體系建設(shè)實踐的總體啟示
1、內(nèi)控是一個系統(tǒng)工程
2、內(nèi)控核心要提供價值
3、內(nèi)控永遠沒有100分
4、華為一點兩面三三制值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)

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