20世紀(jì)70年代初,*對金融進(jìn)行管制,市場效率日漸低下,時(shí)任富國銀行CEO的迪克·庫利預(yù)見到,銀行業(yè)將發(fā)生天翻地覆的變化。此時(shí),高管們都在為尋找解決方案忙得焦頭爛額,但迪克·庫利仿佛置身事外,好像這一切的動蕩完全與他無關(guān)。就在大部分銀行想辦法節(jié)省開支的時(shí)候,他反而莫名其妙地開始招聘人才。
不久,當(dāng)大部分銀行股票都低于大盤59個(gè)百分點(diǎn)時(shí),富國銀行卻一枝獨(dú)秀,股票上漲速度是大盤的3倍,所有人都大吃一驚。原來,迪克,庫利只做了一件事:他精心組建了一支業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì),調(diào)動這些具有非凡卓識的人才相互辯論,在靈感的碰撞中去找方法。
很快,迪克,庫利的人才政策就收到了巨大成效。繼任的CEO卡爾·賴卡特享受到豐厚的回報(bào),他將所有成就都?xì)w功于下屬,而這些人大部分都是庫利的舊部下。
而同期的美洲銀行儼然是另外一幅景象,庸碌的員工們一直在做一件事:等待上級的指示。在等待中,20世紀(jì)80年代中期美洲銀行的虧損就超過了10億美元!
迪克庫利的想法很簡單:找到合適的人,想到合適的方法,才能去做合適的事。
人在事前。
然而,經(jīng)過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn),中國的大部分成長型企業(yè)都是預(yù)先設(shè)定好愿景和策略,然后再尋找掌舵的人來把握方向,也就是習(xí)慣“先事后人”的思維模式。而世界上那些從優(yōu)秀到卓越的偉大公司,尤其是基業(yè)長青的世界500強(qiáng),采用的都是“先人后事”的理念。
因?yàn)?ldquo;以事為先”的企業(yè),潛伏著相當(dāng)大的決策風(fēng)險(xiǎn)。
在“以事為先”的企業(yè),往往是老板一人獨(dú)大,任何策略和動作都是個(gè)人意志的體現(xiàn),底下是一群聽命于他的平庸員工。但是智者千慮,必有一失。倘若這位老板決策失誤,連一個(gè)力挽狂瀾的助手都找不到。又或者,老板離開,公司就會瞬間崩塌,成為一盤散沙。相反,先人后事的企業(yè),會先找到合適的人,他們有相同的價(jià)值觀,面對變化會自我激勵,發(fā)揮集體的智慧,迅速調(diào)整方向,重新上路。這樣的企業(yè),抵達(dá)卓越是遲早的事。
杰克.韋爾奇在其自傳里曾經(jīng)講過:“讓合適的人做合適的事,遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。這一宗旨適用于任何企業(yè)。”他甚至還講述了自己親歷的故事,他們曾經(jīng)有一個(gè)關(guān)于超音速很好的計(jì)劃,但是卻始終找不到這方面的專家來啟動這個(gè)項(xiàng)目。在飛機(jī)引擎、動力能源和交通運(yùn)輸方面,他們有全套的服務(wù)策略,但是沒有一個(gè)打破常規(guī)的人來做這件事,服務(wù)職能算是“二等公民”。
人是活的,其他都是死的。人錯了,一切都錯。事情總是千變?nèi)f化的,策略也可能隨時(shí)更改,真正決定企業(yè)走向何處的,是人!
或許我們可以這樣比喻:在茫茫大海上航行,我們無法判斷航向,但是請來一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的舵手,他就可以帶領(lǐng)我們抵達(dá)目的地。
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