績效管理越來越呈現(xiàn)十大方面的趨勢(shì)。
第一個(gè)，績效管理同戰(zhàn)略的結(jié)合越來越緊密，同業(yè)務(wù)的結(jié)合越來越緊密。所以很多企業(yè)在去做績效管理的過程當(dāng)中，從單純的績效考核走向了績效管理，走向了績效運(yùn)營，走向了戰(zhàn)略績效運(yùn)營。所以很多企業(yè)里面會(huì)有BEM戰(zhàn)略解碼的體系，通過戰(zhàn)略解碼實(shí)現(xiàn)組織績效和個(gè)人績效的聯(lián)動(dòng)。
第二個(gè)，從關(guān)注結(jié)果轉(zhuǎn)向關(guān)注投入和過程，重評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向重運(yùn)營，從考核到管理，從管理到運(yùn)營，從運(yùn)營到賦能。
第三個(gè)，在數(shù)字化的整個(gè)進(jìn)程當(dāng)中，績效的數(shù)字化也越來越重要。
第四個(gè)，從單模塊發(fā)力到全要素發(fā)力，共同治理。從過去的績效考核到整個(gè)組織績效、個(gè)人績效戰(zhàn)略解碼聯(lián)動(dòng)，從過去的績效管理到工資總額，中高管薪酬，到人才發(fā)展，到干部管理，到效能管理，全要素聯(lián)動(dòng)。
第五個(gè)，從裁判員到教練員，過去做績效，就是做考核，就是做評(píng)價(jià)，就是看結(jié)果。但是現(xiàn)在做績效除了結(jié)果以外，還要關(guān)注過程，關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，大于了關(guān)注目標(biāo)本身。所以，做績效除了要做裁判員以外，還要做教練員，要幫助各個(gè)部門達(dá)成他的目標(biāo)，而不是在結(jié)果完成以后去考核他。
第六個(gè)，績效考核越來越轉(zhuǎn)向，從控制到激活，從管控到賦能，提出更高的目標(biāo)，用OKR的方式，實(shí)際上是要激活每一部門每一個(gè)人，讓大家用自己內(nèi)心的潛能去創(chuàng)造更大的價(jià)值。更看重績效過程的跟蹤和輔導(dǎo)，其實(shí)就是希望用賦能的方式來代替管控的手段，真正的實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的達(dá)成。
第七個(gè)，績效從人力資源部的責(zé)任，慢慢的轉(zhuǎn)變到全體管理者的責(zé)任，再轉(zhuǎn)變到全員的責(zé)任。所以績效管理慢慢的從單純的人力資源部的績效管理走向高績效組織的打造。
第八個(gè)，績效管理從過去的目標(biāo)管理，慢慢的轉(zhuǎn)向?qū)?biāo)管理。既看同行之間，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，兄弟單位之間的對(duì)標(biāo)管理，同時(shí)也看過去、現(xiàn)在和將來的對(duì)標(biāo)管理。從目標(biāo)走向?qū)?biāo)，實(shí)際上是從管控走向賦能，從控制走向激活的典型的表現(xiàn)特征。
第九個(gè)，績效越來越從過去的扣工資轉(zhuǎn)向真正的獎(jiǎng)勵(lì)。從過去的負(fù)向激勵(lì)轉(zhuǎn)向正向激勵(lì)，過去績效關(guān)注負(fù)向懲罰，關(guān)注考核罰退?，F(xiàn)在的績效，更加關(guān)注誰干得好，我給誰加工資，給誰多股權(quán)，誰干的不好，可能也不會(huì)格外的去懲罰他。
第十個(gè)，績效慢慢的從大一統(tǒng)的管理模式走向差異化、精準(zhǔn)化、場(chǎng)景化的模式，不同的單位、不同的發(fā)展周期、不同的領(lǐng)導(dǎo)、不同的文化、不同的人才、不同的業(yè)務(wù)、不同的定位、不同的追求，績效考核的模式有差異，才能夠解決問題。
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