在大多數(shù)公司使用公共數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，思科系統(tǒng)公司(CiscoSystems)又進一步將其進行了整合。當制造商接受一項新業(yè)務(wù)，它鼓勵獲得業(yè)務(wù)的公司采用它的財務(wù)系統(tǒng)，即使這樣做意味著用一種新的系統(tǒng)替代老的系統(tǒng)。在整個公司中使用公共的系統(tǒng)使得數(shù)據(jù)的整合變得很容易。因此，思科能夠基于每天的情況測定公司財務(wù)的健康狀況，事實上，它已經(jīng)能夠做到差不多每小時都反饋信息的程度，研究小組的目的是為了確定最佳的規(guī)劃和預(yù)算的做法，以期發(fā)現(xiàn)是否有證據(jù)表明它們能增加股東的收入。結(jié)論是：公司實施最實用的規(guī)劃流程和達成優(yōu)秀的績效，兩者之間存在著強烈的相關(guān)性。
傳統(tǒng)預(yù)算的基本缺陷
自19世紀后，預(yù)算就是公司的一項周期性的固定工作內(nèi)容，即組織籍此決定即將發(fā)生的運行費用并預(yù)測收入。通常，它是一個自上而下的過程：公司總部將預(yù)算內(nèi)容發(fā)至各部門及運營單位，附上需要填充的表格，以及需要完成的銷售和運營預(yù)測;接收者盡職地完成表格并將其返回。隨后通常進行協(xié)商，因為總部需要調(diào)整(銷售更多，花費更少)，而運營部門則多有抱怨并進行解釋。通常在第一次預(yù)算編完后要經(jīng)歷數(shù)星期，乃至數(shù)月時間才能達成協(xié)議。
這聽起來似乎很合理，其實并不如此，因為有很多理由足以證明常規(guī)的預(yù)算過程存在缺陷。當今許多公司所用的預(yù)算和規(guī)劃系統(tǒng)是為工業(yè)經(jīng)濟所開發(fā)的，通常是相對靜止的，也易于理解。而現(xiàn)代經(jīng)濟的波動性更大，希冀根據(jù)過時的經(jīng)濟模式制定長期的、固定的計劃，并以陳舊的應(yīng)付帳款程序作為支持，是注定要失敗的。
預(yù)算程序的一個最致命的缺陷是它常常忽視了并進而破壞了戰(zhàn)略規(guī)劃。
現(xiàn)在來看看一家制藥公司的做法。該公司準備生產(chǎn)一種新藥，戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)論是，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營銷支持，該新藥可為公司增加50%的收入和70%的利潤。但公司卻將這一計劃搞得一塌糊涂，為什么呢?因為引進新藥的戰(zhàn)略規(guī)劃在公司運作預(yù)算的過程中沒有得到充分注意。銷售預(yù)算人員認為戰(zhàn)略規(guī)劃人員太過樂觀了，因而將其銷售預(yù)測減少了50%。同時，生產(chǎn)人員認為銷售人員是在做夢，因此他們將產(chǎn)量預(yù)測又減少一半。財務(wù)人員審查完后，在預(yù)算中又削減了一大塊。
事實上，最后新藥生產(chǎn)能力比戰(zhàn)略規(guī)劃人員預(yù)計所要求的少了20%，而在接下來的6個月之內(nèi)，正如戰(zhàn)略規(guī)劃人員所預(yù)料的那樣，該藥的需求猛增。令人悲哀的是，供應(yīng)比需求少了4-5倍，對公司而言，這次失誤的機會成本是：約100億美元的收入。
更深層次的是，公司還可能失去了一個向行業(yè)分析師展示的機會，即它的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算是協(xié)調(diào)地融合在一起的，這樣一種展示本來可以提升股東價值的。
重組有效的預(yù)算過程
作為研究的一部分，Cranfield-Accenture研究小組向6家主要投資銀行和評級機構(gòu)的30多位資深分析師詢問并討論如何對其所服務(wù)的公司進行評論?？紤]得最多的是戰(zhàn)略的形成和實施，85%的受訪者將戰(zhàn)略的實施視為“最重要的”。不過，分析師認為，管理層提供的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算信息“總是質(zhì)量不高。”
那么，有沒有一種方法來代替這種煩人而又累贅的，并且常常是“成事不足，敗事有余”的預(yù)算程序呢?
答案是肯定的。有些公司已完全摒棄了傳統(tǒng)的預(yù)算程序。比如，Handelsbanken就用一種能比較各分部之間運營狀況的表格代替了預(yù)算。每個月，銀行根據(jù)每個分支的情況測定每位員工的利潤率，并在整個組織內(nèi)通告。JanWallander說：“每個分部的目的是贏得競賽，不管其是內(nèi)部的還是外部的競賽。”如果一個分部完成了它們的目標，其利潤增加部分的1/3就平均分配給每位員工，并加到他們的退休金中。
對此，福特(Ford)公司對難于忍受的效率低下的預(yù)測系統(tǒng)也感到了厭倦。每年，公司總部發(fā)來預(yù)算內(nèi)容并逐級傳遞到整個組織。最基層的部門經(jīng)理進行預(yù)測，然后再費力地逐級向上反饋到整個組織進行評估和審批。最高層主管要等很長一段時間才能看到最重要的信息，比如來年準備推向市場的車型等。
目前，公司正在推行一項它稱之為F@ST(financialsatthespeedofthought)思維速度般財務(wù)狀況)的系統(tǒng)，它使得從上到下的主管們只要一進入系統(tǒng)就能知道并評估收入和生產(chǎn)預(yù)測。這樣，除了省時，成本的節(jié)約也是相當可觀的。
整合預(yù)算的4個基本原則
當然，不管是福特公司的，還是Handelsbanken銀行的，或是任何其它組織的，沒有一個計劃可以被另一個公司照搬套用。因為行業(yè)、公司規(guī)模以及其它一些因素大不相同。但是研究小組亦明確地指出，將預(yù)算程序分列出來也是錯誤的。要成功，應(yīng)將它與戰(zhàn)略規(guī)劃、運營報告和目標設(shè)定整合在一起。
反過來，將這些功能有機地整合在一起，要遵循四個基本原則，即速度、準確性、所有權(quán)和合作。
速度首先，將你一直使用的報表扔掉。使用報表的預(yù)算程序只會給過程增加時間?，F(xiàn)在有基于網(wǎng)絡(luò)的工具，它們能幫助你減少日常行政管理費用，以及管理時間，但又能提供以往用報表提供的信息。
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