導讀：最近西藏藥業(yè)公司兩大股東華西藥業(yè)和新鳳凰城的糾紛在不斷升級，董事之間形成兩大陣營，在派遣獨立董事一事上更是你方唱罷我登場。
最近西藏藥業(yè)又成為新聞熱點，引起各界的關(guān)注，中國上市公司又一個典型案例產(chǎn)生了。 西藏藥業(yè)一直是故事生產(chǎn)者，一些業(yè)內(nèi)人士因此通過媒體將其形容為“妖股”，還有不少股民稱這是家“管理混亂”的公司。
但作為中立的第三方來講，在這里我們不預設(shè)立場，去分辨和判斷誰對誰錯，我們只對這個事件本身做一個剖析，揭示事件背后的事理。我們希望西藏藥業(yè)“宮斗”事件能給中國企業(yè)一些教訓和啟示，避免同樣的事情發(fā)生在自己身上。
公司控制權(quán)“宮斗”種子來自哪里？
新聞報道中，目前西藏藥業(yè)受陳達彬旗下的華西藥業(yè)及周明德旗下的北京新鳳凰城聯(lián)席控制，其中華西藥業(yè)持有西藏藥業(yè)21.62%股權(quán)，北京新鳳凰城及其一致行動人合計持有西藏藥業(yè)21.61%股權(quán)。
從上面可以看出，兩大股東實際上旗鼓相當，當然還有其他中小股東，表上看似股權(quán)結(jié)構(gòu)合理，實則埋下將來控制權(quán)“宮斗”的種子，也是本次“宮斗”的根源。公司治理“根源”在股權(quán)結(jié)構(gòu)，其直接影響到董事會的構(gòu)成！
案例1：真功夫家族“內(nèi)斗”
不知大家對真功夫家族“內(nèi)斗”是否還有印象：2007年10月，今日資本和聯(lián)動投資兩家風投斥資3億元人民幣進入真功夫。此時潘宇海占公司股份為47%，蔡達標和其前妻潘敏峰的股份合計為47%。但是，在2006年蔡達標和潘敏峰離婚后，離婚協(xié)議規(guī)定，潘敏峰原持有公司的股權(quán)歸蔡達標所有。家族個人因素也許是起因，但兩大股東股權(quán)一樣，都是47%，為公司控制權(quán)之爭埋下種子。
案例2：好兄弟反目成仇
1998年12月16日，蘇進與劉學光協(xié)議擬成立四川惠松工程機械有限責任公司（以下簡稱四川惠松公司），主要代理銷售工程機械產(chǎn)品，公司成立時，兩名股東劉學光和蘇進每人出資100萬，各持有50%的股權(quán)。兩人以前是同事和朋友，經(jīng)協(xié)商由劉學光為公司執(zhí)行董事（法定代表人）、總經(jīng)理，蘇進擔任副總經(jīng)理、監(jiān)事。公司開始經(jīng)營不錯，到后來兩名股東內(nèi)斗，爭奪公司控制權(quán)，直到對簿公堂。50%對50%恐怕是最糟糕的股權(quán)結(jié)構(gòu)，加上責權(quán)分配不合理和治理規(guī)則不明確，最終好兄弟反目成仇。
案例3：東北高速的“三國演義”
1998年,黑龍江省高速公路公司（現(xiàn)更名為黑龍江省高速公路集團公司,下稱龍高集團）、吉林省高速公路公司（現(xiàn)更名為吉林省高速公路集團有限公司,下稱吉高集團）、華建交通經(jīng)濟開發(fā)中心（下稱華建交通）三家企業(yè)共同發(fā)起設(shè)立ST東北高,之后公司順利公開發(fā)行股票上市。至股權(quán)分置改革前,龍高集團、吉高集團和華建交通分別占東北高速股權(quán)的30.18%,25.00%和20.10%。
東北高速的前三大股東持股比例及董事會席位比例，都是任何兩方相加大于第三方，任何一方都不能獨霸，結(jié)果是你方唱罷我登場，董事會換屆都成了頭痛的超級難題。
從以上案例，不難分析并得出結(jié)論： 股權(quán)結(jié)構(gòu)盡量盡量避免形成勢均力敵或旗鼓相當?shù)膬纱蠊蓶|，容易造成“藍綠兩大陣營”；也要避免想東北高速那樣的“三國演義”。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，我們可以看看宇宙間什么的結(jié)構(gòu)比較合理穩(wěn)定，如太陽系，有一個太陽，有9大行星，它們是相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，各自有各自的軌道。
在中國仍然流行以股東主義為中心的背景下，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計和安排上，一般要有一個較大的股東，其次第二股東、第三股東有一定的比例差異，盡量避免比較接近。當然像國外，尤其是歐*家的上司公司股權(quán)結(jié)構(gòu)極其分散，他們踐行的是以董事會為中心主義。
如果已形成兩大旗鼓相當?shù)墓蓶|時，即他們擁有同等話語權(quán)，兩大股東可以各自退讓一步，如西藏藥業(yè)藥業(yè)董事長不是兩大股東之一擔任，可推舉雙方共同信任的第三方擔任，這樣就預留了斡旋余地。西藏藥業(yè)也是這么做的，但從媒體報道看，似乎董事長不是相對獨立的第三方，后演變成一方的松散同盟，而且較為強勢，并在董事會里形成第三頭。
結(jié)論1：看似合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)和比例卻埋下了公司控制權(quán)“宮斗”的種子。
真正有效的董事會應該是什么樣的？如何實現(xiàn)？
從兩大股東陣營的博弈以及董事會層面的內(nèi)斗來看，西藏藥業(yè)董事會仍然是所謂的“代表性董事會”，并不是一個相對平衡獨立的董事會。
首先，西藏藥業(yè)董事會是個代表性董事會。在董事會建設(shè)上，一個普遍流行的誤區(qū)就是“代表性董事會”被看作理所當然正確和規(guī)范的董事會來追求。董事會里要有各方面的代表，各利益方要在董事會中形成制衡或制約關(guān)系。這種代表性的董事會制度，先天削弱了董事會的整體性，其必然的結(jié)果是董事會重大決策職能缺失，就像西藏藥業(yè)大股東與董事長發(fā)展思路有較大差異。這時的董事會更多地是一個各方面進行談判和利益博弈的場所。從媒體報道中，不難看出，西藏藥業(yè)兩方陣營中各自的三名董事并不獨立，是各自股東利益方的代表。 代表性董事會缺乏作為一個整體承擔對全體股東及整個公司（包括其他利益相關(guān)者）的受托責任的概念，導致上市公司的獨立性和獨立發(fā)展空間受到限制。
其次，西藏藥業(yè)董事會并不是一個力量相對平衡獨立的董事會。西藏藥業(yè)董事會中兩大股東各具有代表性董事各3名，獨立董事3名。我們這里所說的力量相對平衡，不是數(shù)量上的平衡，是指獨立董事或外部董事和內(nèi)部董事在影響力和決策力量上的相對平衡。舉個例子，可能董事會數(shù)量上，獨立董事4人，內(nèi)部董事3人，但內(nèi)部董事有首席執(zhí)行官、研發(fā)副總裁、營銷副總裁這些重量級的人物，而4名獨立董事可能是“聘用”來的學者、教授，甚至是首席執(zhí)行官的同學或熟人，在董事會力量對比上，獨立董事的力量在董事會的話語權(quán)不如內(nèi)部董事，這種情況下我們說，力量不是平衡的。顯然，需要避免引進首席執(zhí)行官或內(nèi)部人的朋友、同學或哥們等所謂的獨立董事，也要少引進缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗的教授或?qū)W者等獨立董事，而要多引進能在影響力和決策力上發(fā)揮作用的其他企業(yè)現(xiàn)任首席執(zhí)行官、行業(yè)資深人士、實戰(zhàn)派專家。那么如何構(gòu)建力量相對平衡的獨立董事會呢？
在構(gòu)建力量相對平衡的獨立董事會，要充分內(nèi)部人董事和獨立董事各自的優(yōu)勢，并做好相應的協(xié)助和分工：
1．為董事會提供真實、可靠、有用的企業(yè)經(jīng)營信息，包括董事會簡報、經(jīng)營管理報表等，供董事會決策之用。外部董事或獨立董事往往難以像內(nèi)部人董事那樣熟悉或了解企業(yè)，這時內(nèi)部人董事可以充分發(fā)揮其作用。盡管外部董事可能也了解企業(yè)，但可能不是一手的信息或資料。外部董事或獨立董事可以就內(nèi)部人董事提供的信息或資料進行專門討論，甚至就有關(guān)信息與內(nèi)部人董事溝通或質(zhì)疑，也可以由外部董事通過走訪（客戶或供應商）、與管理層的信件來佐證內(nèi)部人董事所提供的信息。
2．在董事會形成決策過程中，既有外部董事或獨立董事從外部和整體上的判斷，又有內(nèi)部人董事內(nèi)部實際運營上的判斷，以便做出的決策更加科學。實際上當內(nèi)外部董事形成一個相對完美的團隊時，在作出公司重大決策時，能從不同的角度審視、質(zhì)詢決策方案，提出有效的意見或建議，有利于提高決策質(zhì)量，化解和降低決策風險。
3．由于內(nèi)部人董事參與了董事會的決策過程，對決策結(jié)果也了解，有利于董事會決策的有效執(zhí)行。實際上也只有內(nèi)部人來執(zhí)行董事會的決策最為合適，這就為什么有不少情況是首席執(zhí)行官兼董事或董事長，或者是董事兼總經(jīng)理。這就為什么不建議董事會成員全部由外部董事或獨立董事?lián)?，也就是為什么不能完全排除?nèi)部人董事，只是要注意比例就行，以外部或獨立董事居多，如2/3，內(nèi)部人董事1/3或者更少，但不能沒有。
更多實踐證明，構(gòu)建董事會時，我們要摒棄“代表性董事會”外，可以多引進一些外部獨立董事，尤其是當公司形成均衡的兩個大股東或三大股東時，更要增加職業(yè)化的獨立董事，這樣不僅可以避免董事會內(nèi)斗，同時有利于構(gòu)建力量相對平衡、專業(yè)化程度高、獨立的戰(zhàn)略性董事會。 鑒于西藏藥業(yè)目前“宮斗”現(xiàn)狀，筆者建議增加獨立董事人數(shù)，去代表性董事會，而構(gòu)建獨立的專業(yè)董事會，以增強西藏藥業(yè)的決策競爭力。
結(jié)論2：摒棄“代表性董事會”，構(gòu)建力量相對平衡的、獨立的專業(yè)董事會。
董事長到底扮演什么角色？有什么價值？
以前大家對公司董事長的認知是，他是公司的老大，一般有第一大股東擔任。在一般的有限責任公司里，一般現(xiàn)實情況下也不選舉，由股東自定、指定、商討確定或推舉董事長；而在股份有限公司，董事長一般由董事會選舉產(chǎn)生。
那么董事長到底扮演什么角色？有什么價值？由誰來擔任？
角色1：董事會會議的組織者和主持人
作為董事長最基本的職能之一，就是組織召開董事會、主持董事會議。我們知道，從法律的角度看，上市公司的董事會里的每個董事一般都是股東會選舉產(chǎn)生的，每個董事的地位都是平等的，董事會會議投票時一人一票。董事會受全體股東委托或受托，以會議體的形式來集體行使權(quán)力。董事長僅僅是董事會的召集人，說得形象一些，如果僅僅是把董事會看作是一個不分主次的圓桌會議，也總要從一個人數(shù)起而需設(shè)立董事長。從媒體報道看，還沒有太多的信息顯示出董事長是怎么召集或主持董事會的，其組織時間、地點、程序等并不是太清楚，無法判斷董事長履行這個角色的情況。
角色2：董事會團隊“領(lǐng)導”
董事長是董事會的“頭”，實際上是董事會這個團隊的“領(lǐng)導”。因此，其職責不能與董事會其他成員的職責隔離開來看待。董事長應當關(guān)注董事會的三方面：一是應該關(guān)注董事會全體的效率，其目的是提供為了使董事會團隊達到*狀態(tài)而需要的任何形式的領(lǐng)導；二是在董事會內(nèi)部倡導并組織建立應有的價值觀和行為準則，如獨立與誠信、坦率與公開、責任與監(jiān)督、以任務(wù)為導向、相互信任與尊重等，影響和改變利益相關(guān)的立場，使之成為目標共同體或精神共同體；三是由于公司常常面臨挑戰(zhàn)，董事會成員發(fā)生改變，董事長自身也會改變，如董事長獲得更多的經(jīng)驗或把權(quán)力交給繼承者。在董事會人員組成問題上，最根本的是，董事會是否吸收了那些能夠公開對董事長的領(lǐng)導和董事長職責提出看法的人。簡而言之，董事長是董事會的頭，他最終要對董事是否能夠勝任董事工作負責。
角色3：董事會建設(shè)負責人
董事會作為一個團隊，這個團隊的競爭力取決于每個董事背景、知識、能力的互補，并且按照既定的規(guī)則有效運作?？梢哉f，董事會這個團隊需要建設(shè)，那么建設(shè)的負責人是誰？當然是董事長。培訓和培養(yǎng)董事的能力，并不斷地開發(fā)這個能力是董事長的最終責任。
董事長親自或借助外力，根據(jù)每個董事的特長、優(yōu)缺點、個性有針對性的設(shè)計培訓計劃或培養(yǎng)計劃，并開展培訓或培養(yǎng)工作。平時也可在董事會內(nèi)部擔任老師或教練的角色，可以通過教練技術(shù)提供董事的分析問題、思考問題、解決問題的能力，必要時親自給各個董事上有關(guān)的課程，或在工作實踐中傳授自己的經(jīng)驗或智慧?？梢哉f，要成為一名優(yōu)秀的董事長是不容易的，不是說大股東或優(yōu)秀的管理者就天然能勝任董事長的工作?？傊?，董事長在能力方面更多地像一個教練，在人生歷程上像個導師。
綜上所述，能把董事長的工作做好非常不簡單，不僅僅是開開會、作作報告、主持會議而已。他是董事會團隊的領(lǐng)導，是董事會的“頭”，更多的靠董事長的領(lǐng)導力，即發(fā)揮他的影響能力和魅力，讓董事會這個團隊高效、獨立、負責任。要做到這些，董事長需要不斷的自我修煉，贏得董事會各成員的信任和尊重。反之，一個不成功的董事長，可能導致董事會派系林立，或自己也選邊站，或四分五裂，董事長本身就是董事會不團結(jié)因素之一。
能正確認識董事長的角色并履行其職責，其價值也就體現(xiàn)出來了。董事長在董事會的價值就是“團隊領(lǐng)導”的價值，是董事會的核心靈魂人物。
到底誰能勝任董事長呢？未來中國上市公司中會有更多的董事長并非為大股東、甚至不是股東，而是專業(yè)的職業(yè)董事?lián)味麻L。筆者認為，不管誰來做董事長，德者、有領(lǐng)導力者、專業(yè)者居之。
結(jié)論3：正確認識董事長的角色和價值，發(fā)揮董事會團隊“領(lǐng)導”的作用。
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