企業(yè)八大浪費產(chǎn)生的根源分析
?。?庫存浪費根源是由于原料、在制品、成品等超過了制程或客戶所需的最合適的量，而造成及掩蓋了其它浪費。
?。?等待浪費的根源是由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)?shù)仍?，造成員工不能為客戶創(chuàng)造價值，而無事可做。
?。?搬運浪費是由于搬運本身不但不能產(chǎn)生附加價值，而且，它會造成了物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用浪費等不良后果，它不僅增加了搬運的費用，還可能造成物品在搬運中丟失或者損壞。
４.品質(zhì)不良浪費的根源是由于企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)不良品，進(jìn)行處置時，而需要在時間、人力、物力上的投入，以及由此造成的相關(guān)損失。
?。?動作浪費根源由于工位、物品、設(shè)備等布置不合理，使用工具和操作方法不得合適而造成的浪費。
?。叮^分加工浪費的根源在于紡織品加工作業(yè)中，做了與工序進(jìn)度及加工精度無關(guān)的不必要的加工。
７.制造過多過或過早的浪費的根源在于生產(chǎn)超額完成任務(wù)，過多的制造和提前生產(chǎn)而造成浪費。
?。?管理浪費是浪費的根源在于員工積極性不高，自主管理能力不強,以及管理制度不完善而造成的浪費
二、如何有效改善或消除上述“浪費”？
?。?要消除庫存浪費,我們要認(rèn)識到“庫存是萬惡之源”，探求必要庫存的原因，要合理使用庫存規(guī)模的，降低庫存,實現(xiàn)設(shè)備布置流水化，合理地安排生產(chǎn)計劃均衡化生產(chǎn)。
降低庫存是曝露生產(chǎn)現(xiàn)場問題的有效方式，目的是為了發(fā)現(xiàn)更多的浪費。盡力將各種生產(chǎn)管理活動都變得“可視化”，用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨特的“看板”來區(qū)別和顯示車間內(nèi)的每一道工序、每一個規(guī)格、每一種狀況，使所有現(xiàn)場人員在一目了然的環(huán)境下迅速發(fā)現(xiàn)各種異常和浪費。
例如：車間生產(chǎn)線因故障而停產(chǎn)一個小時，如果目前車間有兩個小時的庫存量，事情可能不會報告給中高層管理人員。但是，如果車間庫存僅為半小時的產(chǎn)量，那么就會發(fā)生無法向客戶或者后道工序交貨的問題，就會造成大混亂。所以，兩小時庫存可以掩蓋停產(chǎn)的問題；而半小時庫存就會使問題表面化，就會促使企業(yè)盡快采取措施加以改進(jìn)。
２.要消除等待浪費，主要是要建立以顧客為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)實施一個流的生產(chǎn)方式，實現(xiàn)設(shè)備小型化、專用化，并減化管理層次，把復(fù)雜工作標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化、簡單化,提高工作效率。
例如:我在人數(shù)不到500人的某廠，看到生產(chǎn)線因故需要補領(lǐng)10個A料，他們開了一張補料申請單，輾轉(zhuǎn)地經(jīng)過班長、組長、課長、廠長這幾道關(guān)卡簽署之后，才送到倉庫去領(lǐng)料。為什么要經(jīng)過這么多關(guān)卡呢？只因為公司有這樣的組織系統(tǒng)。企業(yè)為了運作上的需要，總是會成立一些部門與層級。
當(dāng)有事情要處理時，這些層級與部門之間彼此為了留下記錄，難免會出現(xiàn)文來文往的程序。但是，如果層級太多，不但會造成作業(yè)成本的增加，更會影響到作業(yè)時效。
對于等待這個問題,另外,還有以下幾個策略需要我們?nèi)ニ伎?
（1）對等待的發(fā)生和改善的過程是否都有記錄。
（2）在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中，發(fā)生很短的延誤時，作業(yè)人員可在互助區(qū)域范圍內(nèi)互助，防止等待發(fā)生。
?。?）有沒有這樣的規(guī)定和機制（有分寸的互助）。
?。?）前工序的零件或材料斷檔時，作業(yè)人員是否空手等。
?。?）后工序發(fā)生問題、作業(yè)無法進(jìn)展時，作業(yè)人員是否空手等待。
?。?針對搬運浪費，我們首先要確定搬運的方法與規(guī)則，如路徑、時間、內(nèi)容、量、場所、方法、人等。其次是選定合適搬運工具、搬運車，如型號式樣、大小、易用性、維護(hù)狀況等）。最后，產(chǎn)品、零件的容器除了特殊情況以外，可以統(tǒng)一規(guī)格及體系化、所有箱子都可以按標(biāo)準(zhǔn)碼放、易于搬運。
大部分人都會認(rèn)同過多搬運是一種無效的動作，也有人會認(rèn)為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作。很多人都有這種想法。但針對一個具體的加工工序，究竟多少次就是過多的搬運，卻沒有一個統(tǒng)-的標(biāo)準(zhǔn)。正因為如此，大多數(shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法減少它。
有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大價錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏起來了。搬運的浪費如果分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
例如，我曾對某紡織服裝企業(yè)的一個生產(chǎn)車間-段時間的總生產(chǎn)工時進(jìn)行匯總分析，發(fā)現(xiàn)在實際作業(yè)時間減少的同時，總工時卻在增加。經(jīng)仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，原來是工序間的運輸工時居高不下。在不可能完全消除搬運的情況下，可重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運的距離和次數(shù)。
為減少搬運，后來把四個車間合并成兩個，一些半成品的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進(jìn)行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運的距離。因此,大家可以考慮一下本公司的生產(chǎn)布局應(yīng)該怎樣變更，如何最大限度地減少搬運。
?。?針對品質(zhì)不良浪費，我們可以制定徹底消除不合格品對策，以“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”為內(nèi)內(nèi)容的“三現(xiàn)主義”原則，迅速采取措施。不僅僅要及時處置，還要通過5WHY法，反復(fù)問5個為什么找出真正原因，從原因?qū)?yīng)而防止再度發(fā)生。生產(chǎn)線設(shè)置自働化裝置，應(yīng)用目視管理，只要一出現(xiàn)不合格品就自動停止。
精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率。
針對產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因，我們采取還以下措施：
（1）作業(yè)管理—標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),標(biāo)準(zhǔn)持有,教育訓(xùn)練；
（2）全面品質(zhì)管理(TQM)；
?。?）品管統(tǒng)計手法(SQC)；
?。?）看板管理
（5）首件檢查；
（6）不制造不良的檢查---源流檢查；自主檢查；全數(shù)檢查；
?。?）防錯防呆法。
?。?）品管圈(QCC)活動；
例如:B公司是一家大型紡織企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)他們對產(chǎn)品缺乏過程監(jiān)控，因此不良率很高。于是我們建議開展QCC活動，全員參與找出生產(chǎn)過程中的改善點,取得了良好效果。
５.針對動作的浪費，我們要人與設(shè)備的工作是區(qū)分開了，應(yīng)用現(xiàn)場ABC法，消除作業(yè)人員無目的地來回走動的情況，不允許做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定的以外的事情。消除標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)定的順序中來來回回交叉的路線。在難以判斷或產(chǎn)生異常的時候，作業(yè)人員之間要一起商量解決辦法的情況。在生產(chǎn)線作業(yè)中，去除取放不需要的物品的動作。
管理人員在現(xiàn)場檢查時，就要注意運用“動作經(jīng)濟的原則，改善工作人員的動作，消除動作浪費的現(xiàn)象。”
?。?）縮短距離。具體地說，就是把原料或制品放在手指動一動就可以夠到的地方，這可能有點困難。為此，工作臺要做成弧形，制品要放在垂手可拿的位置。
（2）兩手同時使用。如果一只手輔助另外一只手工作是不能被稱作“同時使用”的，這時，首先需要研發(fā)出用一只手就能進(jìn)行組裝的夾具。然后再雙管齊下，就可以用兩只手同時做兩樣?xùn)|西。假如在25厘米的距離之內(nèi)兩手可以同時對稱并靈活使用的話，就會成為單手工作效率的兩倍。并且這樣一來，作業(yè)就會有條不紊地進(jìn)行，工作也會變得容易起來。
（3）減少多余的動作。除了臨時放置、倒換左右手等顯而易見的動作浪費之外，如過分謹(jǐn)慎地變換方向、目不轉(zhuǎn)睛地查看、擔(dān)心疏漏而過分操心等也屬于動作浪費現(xiàn)象。要以一種想方設(shè)法地讓作業(yè)人員能夠更加輕松地工作的心情來觀察、改善作業(yè)環(huán)境。
?。?）輕松工作。我們可思考：在作業(yè)方面有沒有難受的姿勢？有沒有工作節(jié)奏雜亂無章的因素？要幫助員工以這種態(tài)度來完成工作。
?。叮槍^分加工浪費，對于習(xí)慣性地進(jìn)行的預(yù)備加工、試加工、粗加工、前處理加工、后處理加工、修正加工等，努力逐漸縮小乃至廢止。對習(xí)慣的檢查、記帳等工作不斷更改和修正?？紤]在加工工序之外的其他地方進(jìn)行檢查與包裝，如在工序中或者工序的最后進(jìn)行。
在手工作業(yè)中，研發(fā)應(yīng)用獨自的專用器具，有效地將人的作業(yè)進(jìn)行機器人化、自動化、機械化。我們可以多問自己下列問題，就可以幫助我們避免過分加的浪費：
Ø例如：有家企業(yè)主要生產(chǎn)出口產(chǎn)品，對品質(zhì)的要求很高。因此，品質(zhì)部要求生產(chǎn)部門在制造過程中要自檢，但是我在觀察生產(chǎn)線的時候發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部并沒有做自檢的動作，至少是沒有自檢紀(jì)錄，結(jié)果很多品質(zhì)不良的產(chǎn)品被生產(chǎn)出來，需要大面積的返工。針對這種情況，我們提出生產(chǎn)部門必須完成自檢動作，要由QC嚴(yán)格監(jiān)控把關(guān)，并且要有自檢紀(jì)錄。
?。?針對制造過多過或過早的浪費，對生產(chǎn)計劃的制定方法實行標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)過程中，實施看板管理生產(chǎn)，沒有看板絕對不能生產(chǎn)。保證生產(chǎn)計劃數(shù)和產(chǎn)出數(shù)相符合，進(jìn)行均衡化生產(chǎn)。
生產(chǎn)過多過早同樣都是浪費，但我們企業(yè)為什么有很多工序會一而再、再而三地過多與過早生產(chǎn)呢?最大的原因在于我們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提前做好能減少產(chǎn)能損失，認(rèn)為不做白不做，機器還不是一樣停著，顯然這是一種極大的誤解。
例如：有的企業(yè)，認(rèn)為一些工序生產(chǎn)過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，保證向客戶的供貨周期，是只見樹木不見森林的看法，因為供貨周期是與整體配套量相關(guān)聯(lián)的，而不是部分工序的效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，部分工序生產(chǎn)過多與過早但配套量，并沒增加，對客戶的供貨周期也不一定會產(chǎn)生積極作用，僅是增加了庫存量。
?。?針對管理浪費，我們應(yīng)該具有合理的管理規(guī)劃，以及相當(dāng)?shù)念A(yù)見性，并在工作的推進(jìn)過程中，加強協(xié)調(diào)、控制和反饋，從而減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生。
我們通過導(dǎo)入6S、TPM、JIT等精益生產(chǎn)方式，明確那些是高價值與低價值的工作。應(yīng)用20/80及目標(biāo)管理的方法，做好時間管理工作，加強中基層管理人員管理技給訓(xùn)練培訓(xùn)，培育團隊精神，增強企業(yè)的凝聚力。
管理工作中的浪費要比以上七種浪費嚴(yán)重的多，但是解決起來也困難得多。因為以上浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對較困難。而且大家大多司空見慣，多一事不如少一事，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，形成反復(fù)，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管，是很難持續(xù)有效地長期開展下去的。
因此，對經(jīng)營管理革新活動的艱巨性和長期性必須要有清醒的認(rèn)識，要有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理做起，向著經(jīng)營管理革新的目標(biāo)一步一步地堅定不移地邁進(jìn)。
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