課程描述INTRODUCTION
班組長管理提升培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：康老師
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
課程收益：
正確認(rèn)知班長管理職責(zé)，強(qiáng)化目標(biāo)管理
掌握有效溝通的要點(diǎn)，班組長如何高效率地進(jìn)行一日管理
加強(qiáng)部屬管理體系化建設(shè)，落地管理制度、體系、流程標(biāo)準(zhǔn)化，打造精英班組
強(qiáng)化正確的問題解決意識，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)，規(guī)范現(xiàn)場管理水平
掌握分析問題與解決問題的專業(yè)工具和方法，提高數(shù)據(jù)改善能力，提升班組長崗位勝任力，利于班組長提高KPI過程管理能力和結(jié)果導(dǎo)向執(zhí)行力的養(yǎng)成
強(qiáng)化自我培養(yǎng)意識，逐步實(shí)現(xiàn)由經(jīng)驗(yàn)型、技能型，向知識型、管理型干部轉(zhuǎn)變
課程背景：
企業(yè)管理者的瓶頸----“三無”的困惑
從上向下看---無能：管理者總覺得班組長能力不足，不能起到承上的作用！
從下向上看---無奈：員工總認(rèn)為班組長經(jīng)驗(yàn)不足， 起不到啟下的作用！
自己看自己---無辜：班組長總是抱怨上面資源不足，下面員工不好帶（80后、90后）
班組長的現(xiàn)狀----“4M”班長
忙亂----做事沒有計(jì)劃
盲目----做事沒有目標(biāo)
茫然----做事沒有方向
莽夫----做事得過且過
班組長的的困惑---“三力”管理的困惑
如何管理好工作：提升----執(zhí)行力：
目標(biāo)管理 績效管理 有效授權(quán) 有效溝通
如何管理好自己：提升----影響力：
角色定位 心態(tài)管理 職業(yè)素養(yǎng) 時(shí)間管理
如何管理好下屬：提升----領(lǐng)導(dǎo)力：
員工管理 員工培育 員工教導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
課程特色：
系統(tǒng)性——由淺入深，由表及里
可操性——以點(diǎn)為綱，以線為領(lǐng)
實(shí)效性——實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn), 先進(jìn)方法
啟發(fā)性——案例分享, 視頻點(diǎn)評
課程大綱：
第一站：班組長的角色認(rèn)知
班組長的地位和使命
班組長的具體職責(zé)
班組長的素質(zhì)要求
從員工到班組長管理角色的轉(zhuǎn)變
從技術(shù)型人才到管理型人才
案例分享：足球天才馬拉多納的角色認(rèn)知
確定轉(zhuǎn)變的類型，從而理解你所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
班組長的三種心態(tài)：改變？&適應(yīng)？& 走人？
案例破冰：黃班長心態(tài)困惑？
你的目標(biāo)定位是什么？
員工到班組長------角色轉(zhuǎn)變的困難
班組長角色定位
班組長角色轉(zhuǎn)變
班組長角色分析
班組長責(zé)任
做性格測試問卷
案例研討：性格分析你適合做什么角色？
案例分析：小李的工傷你站誰的立場？
班組長職權(quán)分解
評估自己的弱點(diǎn)
識別常見的"轉(zhuǎn)變陷阱"，避免脫離軌道
五大角色錯(cuò)位
案例討論：我們?yōu)槭裁磿?jīng)常做五大角色錯(cuò)位中的“同情者”？
第二站：問題解決能力
1.解決問題的基礎(chǔ)
什么是問題？
異常問題與改善問題；
正確面對問題；
實(shí)際問題解決時(shí)…
思路決定出路；
問題發(fā)生的三階段；
問題解決程序簡表；
解決問題的原則；
信心：沒有解決不了的問題；
習(xí)慣：經(jīng)常考慮“如果有解決方案的話，那應(yīng)該是什么”
識別：分清現(xiàn)象和原因。
2.解決問題的思路
思維的枷鎖；
跳出從眾定勢與經(jīng)驗(yàn)定勢；
不同的枷鎖不同的鑰匙；
解決問題的誤區(qū)；
邏輯思維：A=B、B=C，A=C；
三現(xiàn)主義：到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、了解現(xiàn)況；
解決問題思維與工具；
逆向思維法；
側(cè)向思維法；
發(fā)散思維法；
V型思維法；
頭腦風(fēng)暴法；
德爾菲法；
*；
3.解決問題的步驟
問題定義－將異常現(xiàn)象收集證據(jù)并設(shè)定目標(biāo)；
原因分析－發(fā)掘造成問題的原因并確認(rèn)主要原因；
5個(gè)為什么；
魚骨圖法。
對策擬定－針對要因運(yùn)用手法擬定重要對策并評估；
解決實(shí)施－運(yùn)用行動計(jì)劃表落實(shí)行動進(jìn)度；
PDCA循環(huán)；
網(wǎng)絡(luò)圖
甘特圖
效果確認(rèn)－調(diào)查、統(tǒng)計(jì)以評估結(jié)果的有效性；
再發(fā)防止－針對問題根本原因制定明確的解決辦法；
將問題消弭于萌芽狀態(tài)是解決問題的最理想方式；
以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、防呆化思考方案。
第三站：班組長的一日管理
1.有效的早會
早會的目的和作用
早會的隊(duì)形
早會的內(nèi)容
早會的時(shí)間分配
早會方式和方法
案例分析：《早會報(bào)告單》
2.班組長的日管理內(nèi)容
現(xiàn)場管理的3+2法則
生產(chǎn)管理的8條基本原則
現(xiàn)場的日常工作
作業(yè)日報(bào)的管理
現(xiàn)場管理的實(shí)施方法
生產(chǎn)前準(zhǔn)備
目標(biāo)管理與節(jié)點(diǎn)管理
抓住工作重點(diǎn)
首件的意義
標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)化管理
問題的把握與改善5WHY分析法
案例分析：《生產(chǎn)前準(zhǔn)備檢查表》
實(shí)例分享:《班組日清控制標(biāo)準(zhǔn)表》
3.現(xiàn)場的設(shè)備管理
設(shè)備故障損失原因分析與對策
損失計(jì)算及數(shù)據(jù)收集
評定目前的設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)
評價(jià)指標(biāo)，機(jī)器利用率，設(shè)備停機(jī)時(shí)間等
維護(hù)及維修成本
TPM工作的優(yōu)先順序
實(shí)例學(xué)習(xí)
總體設(shè)備效率（OEE）
什么是OEE
認(rèn)識OEE的三個(gè)構(gòu)成因素：可用水平，運(yùn)行水平，質(zhì)量水平
OEE計(jì)算要素與實(shí)例：根據(jù)設(shè)備維護(hù)的歷史數(shù)據(jù)，選定單元，計(jì)算OEE
OEE 的計(jì)算與OEE損失的識別技巧
如何改善OEE：評價(jià)目前的OEE水平，提出改進(jìn)目標(biāo)
如何建立基于OEE的設(shè)備管理監(jiān)控
其他重要TPM指標(biāo)：MTBF及MTTR的概念與應(yīng)用實(shí)例
案例分析：《設(shè)備綜合效率的計(jì)算》
第四站：有效的溝通
溝通定義的5W1H原則
溝通的編碼的五個(gè)技巧
從看電影學(xué)習(xí)溝通的編碼技巧
溝通信息的三大特點(diǎn)
溝通聲音的編碼技巧
溝通文字的編碼技巧
溝通中肢體語言的編碼和解碼
溝通中漏斗效應(yīng)
案例分析:三星的溝通漏斗效應(yīng)
溝通編的四大評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
溝通的角色扮演
溝通中的正能量與負(fù)能量
案例分析:教徒的溝通
溝通中的EQ分析與測試
四型人格的溝通技巧
溝通的三種心態(tài)分析
案例分析:劉班組長溝通策略
1.如何與下屬溝通
批評下屬的三明治原則
案例分析與角色扮演
贊賞下屬的4大法寶
在溝通中如何運(yùn)用激勵(lì)和挑戰(zhàn)讓下屬快速采取行動
與下屬不同情境中的溝通要領(lǐng)
與下屬有異議的溝通技巧
與下屬布達(dá)任務(wù)的非常5+1原則
2.如何與部門溝通
部門 溝通中在技術(shù)方面的障礙剖析
部門溝通精彩六步走
部門溝通中的有效聆聽技巧
部門溝通中的洞察心態(tài)技巧
部門 溝通中清晰表達(dá)五部曲
部門溝通中真誠反饋技巧
部門溝通中的身心語、禮儀及其它非語言部分
啟發(fā)導(dǎo)向的開放式溝通和結(jié)果導(dǎo)向的封閉式溝通
案例分析：
3.如何與上級溝通
與上級溝通的五項(xiàng)準(zhǔn)備
與上級溝通的四個(gè)要領(lǐng)
贏得上級信賴5個(gè)溝通技巧
向上級進(jìn)諫要謹(jǐn)記5個(gè)方面
對上級說“不”的5種情況
挽救與上級矛盾的5大原則
第五站：員工的教導(dǎo)與激勵(lì)
班組長教導(dǎo)能力的重要作用
班組長教導(dǎo)的正確理念
“教”與“導(dǎo)”的正確理解
班組長常犯的錯(cuò)誤教導(dǎo)方法
新老員工不同的教導(dǎo)方法
工作教導(dǎo)四階段法
角色演練:正確教導(dǎo)示范與模擬
JI教導(dǎo)效果評估
教導(dǎo)中的激勵(lì)鼓勵(lì)技巧
班組多技能工訓(xùn)練的特點(diǎn)與條件
班組多技能工訓(xùn)練的步驟
問題研討:員工為何不愿意做多能工
案例討論：教導(dǎo)的情境模擬
案例分析：工作分解表的制作
員工缺乏干勁的原因
激勵(lì)員工士氣的原則
激勵(lì)員工應(yīng)做好的幾件事情
激勵(lì)員工的幾種方式
正確運(yùn)用“正激勵(lì)”與“負(fù)激勵(lì)”
班組長激勵(lì)員工的注意事項(xiàng)
班組長的自我激勵(lì)技巧
角色演練:現(xiàn)場的激勵(lì)模式
案例討論：數(shù)字的故事
案例分享：紅燒肉的故事---激勵(lì)的精明及高明？
班組員工提案改善三步法
合理化建議與提案的區(qū)別
激活班組員工提案的方法
問題研討:提案箱為什么成了擺設(shè)
多產(chǎn)提案的方法和步驟
案例分析:“員工提案表”范本解析
班組長帶好員工的藝術(shù)
班組長管理員工的原則
當(dāng)好教練式的班組長
班組問題員工管理法則
案例分析:不合作的“刺兒頭”
案例分析:吊兒郎當(dāng)?shù)?ldquo;老油條”
做好新進(jìn)人員的管理
新員工流動原因及防范
案例分析:新員工輔導(dǎo)員制度解析
老員工流動原因及防范
第六站：班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力
迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
迷思二：如何變壓力為動力，變動力為生產(chǎn)力
迷思三：一放就亂，一管就死
迷思四：過分迷信金錢的獎(jiǎng)勵(lì)作用，將金錢作為有效的激勵(lì)手段
團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別
有效團(tuán)隊(duì)的基本特點(diǎn)
高績效團(tuán)隊(duì)原則
自我管理團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)的思維與個(gè)體的思維----孫悟空斗不過白骨精的根本原因？
團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)---從西游記來看團(tuán)隊(duì)的三角結(jié)構(gòu)
團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段----從《傷心故事》中說明班組長在問題解決團(tuán)隊(duì)中的癥結(jié)團(tuán)隊(duì)的角色分析：從西游記來分析團(tuán)隊(duì)的八大角色。
小測試：團(tuán)隊(duì)中你扮演什么角色？
問題研討：棒球隊(duì)還是籃球隊(duì)？
問題研討：1+1 〉2？
問題研討：從螞蟻吃大象來看班組團(tuán)隊(duì)精神？
組團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的10大實(shí)質(zhì)性問題：
如何樹立成員的自尊？
如何快速建立威信？
如何治理棘手成員？
如何處理集體錯(cuò)誤？
如何阻止下滑的認(rèn)輸心態(tài)？
如何激勵(lì)成員的意志？
如何調(diào)動所有成員的斗志？
如何動員成員的集體態(tài)度？
如何找到提高業(yè)績水平的關(guān)鍵點(diǎn)？
如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績的穩(wěn)步提升？
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