一、文化管理
文化是企業(yè)全體員工一致的價值觀念和行為準則，企業(yè)文化決定了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企業(yè)經(jīng)營的基本思想，在持續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展過程中，是打造優(yōu)秀團隊的堅實向心力。
二、流程管理
提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程，實現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習慣。
打破職能習慣：大家都只關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系，由此導致企業(yè)總體效率下降。因此，必須打破職能區(qū)隔習慣。
培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣：將企業(yè)的行為視為一個流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。學會運用思維調(diào)理工作排序，安排合理的時間進程，限定目標數(shù)量以及完成時間，這樣才能高效的完成工作。
三、制度管理
從員工來看，制度管理就是一只無形的手，約束他們的行為，若有違反便會受到處罰；另一方面，員工對這種約束制度并不是特別抵觸，制度實行好會給日常工作帶來便利，如果實行了不適合或者過多強制性的制度那就反其道而行。
從管理者的角度，制度對員工的約束不能過緊，否則會如強制性制度那樣壓榨員工，使員工心存不滿。所以管理者不能把員工當作接收工作的機器，必須在執(zhí)行規(guī)范管理制度下，充分發(fā)揮其主觀能動性。不是每個制度都適用于所有企業(yè)，找到適合自己公司體系的制度才是根本。
四、組織管理
權(quán)力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。
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指揮統(tǒng)一：一個人只能夠有一個直接上司。
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管理幅度：有效的管理幅度是6-10個人。
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分工：根據(jù)權(quán)責和專業(yè)化來進行橫向與縱向分工。
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部門化：把分工所產(chǎn)生的同一專業(yè)的員工集合于一個部門內(nèi)，由一個經(jīng)理來領(lǐng)導并加以協(xié)調(diào)。
組織設計的原則是想平衡權(quán)力和責任兩者之間的關(guān)系。因此實現(xiàn)組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權(quán)。
專業(yè)化：所謂專業(yè)化是個人具有哪一塊專業(yè)領(lǐng)域的技能知識，在哪些方面經(jīng)驗豐富，讓這一類人就負責管理那個部門的工作。這樣一來專人管理專事，才能有效率有質(zhì)量的完成工作。
分權(quán)：什么樣的權(quán)利就做什么樣的事，負責好自己范圍內(nèi)的事情。這樣有條有理，但是某些領(lǐng)導喜歡越過自己的權(quán)限領(lǐng)域，不去發(fā)揮自己的專項，而是喜歡涉及其他領(lǐng)域。利用自己的職務權(quán)利做出一些指令，其后果卻是導致其他人無法很好地完成工作，還會由于自己的不專業(yè)引來一些不必要的事端和問題。
放權(quán)：作為領(lǐng)導和企業(yè)高層來講如果不舍得放權(quán)，自己只能越來越累，而且整個公司的業(yè)務也會進展很緩慢。因為所有人都要排著隊等著你一個人的抉擇信息。放權(quán)讓下屬大膽的發(fā)揮所長，這樣不但會得到尊重，而且領(lǐng)導層也會輕松，工作進展速度也會快，不然你請他來干什么呢？流水線的機器？還是遙控器？你負責按按鈕他換臺。
五、計劃管理
無計劃不成序，計劃管理要解決的是目標和資源之間關(guān)系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關(guān)鍵元素構(gòu)成，目標、資源和兩者的匹配關(guān)系。
目標為基點：目標管理的實現(xiàn)需要三個條件，1高層強有力的支持;2目標要能夠檢驗;3目標要經(jīng)過高層管理者的確認。
資源為對象：很多人通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現(xiàn)的條件，要實現(xiàn)計劃，*的辦法是獲得資源。
目標與資源匹配為結(jié)果：這是衡量計劃管理好壞的標準，當所擁有的資源能夠支撐目標時，計劃管理得以實現(xiàn)。當資源無法支撐目標或者大過目標時，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。
在企業(yè)成長的過程中，每個階段所面臨的不同問題賦予了企業(yè)成長過程中不同的意義，想要在成長的道路上走的四平八穩(wěn)，把企業(yè)做大和做強，必須要緊跟時代前沿，知曉宏觀經(jīng)濟趨勢，也要在趨勢中發(fā)掘新商機，不斷給公司加碼。
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